Управление предприятием

Управление современными российскими предприятиями сталкивается со многими проблемами. Ряд их низ связан с изменениями в характере отношений между реальными собственниками предприятий и управляющими (менеджерами).

ВНИМАНИЕ! Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками (вместо pic), графиками, приложениями, списком литературы и т.д., необходимо скачать работу.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 5
1.1 Основные типы, субъекты и объекты управления организацией 5
1.2 Системы управления организацией, ее функции 11
2 СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 16
2.1 Требования, предъявляемые к системе управления организацией 16
2.2 Методика разработки рациональной структуры управления организацией 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 27

ВВЕДЕНИЕ

Управление современными российскими предприятиями сталкивается со многими проблемами. Ряд их низ связан с изменениями в характере отношений между реальными собственниками предприятий и управляющими (менеджерами). Вместо одного собственника предприятия получили сразу нескольких. Существенно расширился круг задач, которые требуется решать и за которые нужно отвечать перед новыми собственниками менеджерам предприятий. Эти задачи охватывают не только организацию и управление персоналом (хотя это не потеряло своего значения), но и включает определение номенклатуры и объемов выпуска продукции с учетом потребностей и возможностей рынка, поиск и привлечение ресурсов (прежде всего, финансовых), обеспечение реализации продукции, проведение своевременных расчетов с поставщиками и потребителями, повышение качества и конкурентоспособности продукции и др. Чтобы управлять предприятием, менеджеры должны иметь четко обозначенные цели. Ведь далеко не каждое предприятие в состоянии разработать и реализовать собственную стратегию.
Вся деятельность предприятия должна быть ориентирована на достижение целевых показателей (прибыльности, роста продаж и др.), для чего важно использовать современные принципы планирования и управления.
Все вышесказанное определяет актуальность темы курсовой работы.
Объектом исследования выступают управленческие решения, складывающие в процессе управления организацией.
Предмет исследования – процесс организации управления организацией.
Цель данной работы – рассмотреть особенности организации управления организацией.
В связи с поставленной целью необходимо выделить ряд задач:
 Рассмотреть основные типы, объекты и объекты управления организацией;
 Изучить систему управления организацией, основы ее построения и выполняемые функции;
 Ознакомиться с требованиями, предъявляемые к системе управления организацией;
 Изучить методику разработки рациональной структуры управления.
В работе использованы общие и специальные научные методы, выступающие в качестве инструментов познания, решения научных задач, достижения цели, проводимого анализа совершенствования системы управления для повышения эффективности работы предприятия.
В процессе написания работы использовались следующие приёмы и методы: описательный метод; метод сравнения и анализа; системный подход; расчетно-конструктивный; балансовый; абстрактно-логические методы.
При написании работы использовались следующие материалы: учебные, справочные и практические пособия.

1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Основные типы, субъекты и объекты управления организацией

Организация представляет собой сложную организационно-производственную систему управления.
В общем виде процесс управления во всех сферах деятельности можно представить в виде так называемой «петли управления», включающей циклическую последовательность следующих этапов: прогноз – планирование - контролируемая деятельность по реализации планов – учет и анализ результатов - коррекция прогнозов и планов (рис.1) [4,c.45].

Рисунок 1 - Обобщенная схема управления
Процесс управления имеет иерархическую структуру и включает несколько подуровней по направлениям деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и др.), которые в свою очередь включают соответствующие подпроцессы.
Управление предприятием всегда должно иметь некоторую цель (согласитесь, в противном случае этот процесс становится просто бессмысленным). В качестве примеров целей управления можно привести снижение издержек производства, повышение прибыли и др. Цель процесса управления должна быть сформулирована явно и, по возможности, с применением количественных оценок.
В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй в позиции объекта управления (рис.2) [13, c.140].
Субъект управления представляет собой управленческий аппарат, объединяет в себе сотрудников, разрабатывающих планы, вырабатывающих требования к принимаемым решениям, а также контролирующих их выполнение.
Объект управления представляет собой непосредственно предприятие, которое осуществляет выполнение поставленных перед ним задач. В задачу объекта управления входит выполнение планов, выработанных управленческим аппаратом, т.е. реализация той деятельности, для которой создавалась система управления.
Субъект управления и объект управления связаны прямой и обратной связями. Прямая связь выражается потоком директивной информации, направляемой от управленческого аппарата к объекту управления, а обратная представляет собой поток отчетной информации о выполнении принятых решений, направляемый в обратном направлении.

Рисунок 2 - Структурная схема системы управления экономическим объектом
Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем, только в том случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления
В современной теории менеджмента в зависимости от взаимодействия с внешней средой выделяются два типа управления организациями: бюрократический (механический) и органический. Они построено на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
В основе модели бюрократического типа управления организацией является представление о предприятиях как об "организованных организациях", как к людям, так и системы, в рамках которых они действуют.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность [6,c.78].
Ключевыми концептуальными положениями являются:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов,
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим,
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей,
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей,
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Бюрократическая структура управления эффективна в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель [8,c.102].
При этом, существуют определенные недостатки данной системы – это ограничение роста потенциала людей, которые используют только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Таким образом, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Второй тип управления – органический, является более динамичной моделей управления.
Ключевыми концептуальными положениями являются:
- решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях,
- обстоятельства, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, является доверие (команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции),
- главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации,
- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией,
- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок,
- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем,
- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Данный тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной про¬изводственно-хозяйственной системе можно разделить на три основные группы (рис.3) [19,c.79]:
1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);
2) функциональные связи по выполнению работ подразде¬лениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);
3) межфункциональные связи по интеграции всей организа¬ции в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

Рисунок 3 – Обобщенная схема систематизации типовых организационных форм управления
Линейное руководство—наиболее прямой и непосредствен¬ный тип отношений распорядительства—подчинения, характе¬ризуемый полной ответственностью руководителя за резуль¬таты деятельности его подчиненных и соответственно его наи¬более широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ста¬вятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.
Данный тип управления наиболее эффективен там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточ¬няются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руко-водителем целей в рамках заданных ресурсов.
Координационное управление, характеризующееся тем, что в рамках управления ключевыми фигурами в управлении становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде . Мировая практика показала: с введением принципов структура управления организацией (и входящими в нее, отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка.
Увеличение количества элементов и уровней в структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [12,c.143].
Таким образом, для управления организацией можно применять различные комбинации организационных решений, которые должны обеспечить соответствие организационной структуры специфиче¬ским особенностям и целям конкретной социально-экономической средой.

1.2 Системы управления организацией, ее функции

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии - разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.
Система управления – совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации [5, c.143].
Любая система управления предприятием включает следующие основные элементы (рис.4).
Ресурсы Произведенный продукт

Рисунок 4 – Система управления предприятием
Первый элемент - управляемый процесс или параметр, которые должны быть определены самым тщательным образом.
Второй элемент - обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. Например, устройства для считывания штрихового кода с товаров, продаваемых в супермаркете, собирают информацию о продаже товаров и по системе обратной связи направляют ее в систему планирования и контроля.
Третий элемент - сравнение. Значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.
Четвертый элемент - корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.
Пятый элемент - планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.
Система управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления (рис. 5) [9, c.153].

Рисунок 5 - Подсистемы системы управления организацией
Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.
Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.
Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала. Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота. Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в систему управления, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом. Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура. Одной из составляющих системы управления являются функции управления. Классификация функций управления, обусловленная содержанием процесса, позволяет выделить обобщенно следующие функции: стратегический, тактический, оперативный, исполнительский (рис. 6) [16,c.105].
Стратегические задачи, включающие постановку целей, разработку и утверждение стратегических, перспективных планов, определение основных критериев оценки эффективности и приоритетности долгосрочных программ, должны входить в компетенцию исполнительных директоров, руководителей крупных подразделений предприятия.
Решение тактических задач управления, в том числе по распределению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основной сферой деятельности менеджеров.
Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.

Рисунок 6 - Укрупненные функции управления предприятием
Исполнительская функция реализуется конечными исполнителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностями и квалификацией.
Построение оргструктур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.

2 СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1 Требования, предъявляемые к системе управления организацией

В зависимости от изменения производственных целей, наличия имеющихся ресурсов, ус¬ловий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов для организации могут оказаться эффек¬тивными разные виды структур. Таким образом, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к струк¬туре управления, влияние на нее отдельных факторов и харак¬теристик управляемого объекта, субъекта и материальных ус¬ловий, а также закономерностей организации производства и управления [6,c.123].
Влияние организационной структуры на эффективность про¬цесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимо¬обусловленности с влиянием других характеристик системы уп¬равления:
- экономические механизмы управления,
- по¬рядок планирования и оценки работы,
- применяемые методы и технику управления,
- деловые качества кадрового состава,
- сло¬жившийся социально-психологический климат,
- прочие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени.
Общие свойства спроекти¬рованной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентиро¬вать:
− полноту ответственности каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели) управления,
− сбалансированность задач всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня;
− комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функ¬ций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодействия;
− наиболее эффективные разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями аппарата управления с точки зре¬ния выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;
− концентрацию прав и ответственности при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального пе¬рераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;
− полное соответствие организационно-экономического меха¬низма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управ¬ленческой задаче.
Задачами формирования эффективной структуры управления являются [17,c.117]:
- повышение оперативности и действенности руководства фор-мированием и реализацией программы путем приближения ор¬ганов управления к исполнителям и создания непосредствен¬ной связи между ними;
- освобождение органов высшего руководства системой от функ¬ций оперативного управления и координации действий испол¬нителей программных мероприятий;
- повышение ответственности органов управления каждого кон-кретного исполнителя программы за результаты и сроки вы¬полнения работ;
- обеспечение эффективного контроля за ходом выполнения за-планированных работ, создающего основой для действенного административного регулирования и материального стимули¬рования более высоких результатов работ по качеству, эффек¬тивности и срокам.
Для удовлетворения вышеперечисленных задач целесообразно применять комбини¬рованные структуры, представляющие специфическое для кон¬кретного объекта в сложившихся условиях и системное сочета¬ние различных организационных форм.
Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функцио¬нирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; орга-низационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования [15,c.97].
Изменения характеристик названных элементов выступают как факторы формирования требований к организации и в зна¬чительной степени задают критерии выбора возможных струк¬тур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимо¬обусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соот¬ветствует наиболее рациональная форма и композиция орга¬низационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организа¬ционных решений.

2.2 Методика разработки рациональной структуры управления организацией

Задача совершенствования системы управления неразрывно связана с совершен¬ствованием производственно-технической системы.
Повысить эффективность дея¬тельности организации можно как за счет применения более производительного оборудования, совершенных технологиче¬ских процессов, прогрессивных материалов, экономного исполь¬зования всех видов ресурсов, так и за счет воздействия на поведение людей, участвующих в процессах производства и уп¬равления.
Организационная структура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.
Для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом разрабатывают и осуществляют мероприятия, направленные на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций).
Данный процесс называется рационализацией управления.
Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.
Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:
1. Формирование цели.
2. Анализ существующей ситуации.
3. Выявление проблем.
4. Разработка конкретных мероприятий.
В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:
1) функциональное;
2) системно-целевое;
3) информационное.
По каждому направлению существуют как достоинства так и недостатки.
Методические основы данных подходов показаны в таблице 1 [7,c.66].

Таблица 1 – Методические особенности существующих подходов к проектированию организационных структур управления организацией
Способы проектирования Особенности
1.Функциональный 1. Первичность функций и вторичность органов аппарата управления,
2. Функциональная специализация органов аппарата управления,
3. Функциональная замкнутость технологии управлении,
4. Централизация функций управления,
5. Регламентация деятельности аппарата управления.
2. Системно-целевой 1. Представление любого объекта управления как системы, состоящей из взаимосвязанных и взаимодействующих элементов,
2. Четкое определение целей системы,
3. Анализ функционирования и путей развития системы,
4. Учет влияния действующих на систему факторов (производственных, экономических, социальных, правовых и др.).
3. Информационный 1. Формирование состава и взаимодействия элементов оргструктуры на основе объемов, характера и потоков информации,
2. Установление потока информации на базе документов, показателей документов и подразделений управления,
3. Совершенствование документооборота и применение вычислительной техники в управлении.
Слабым звеном функционального подхода является слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня. Кроме того, при этом методе неполно выявляется связь функций управления с параметрами производства. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления.
Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие системно-целевого подхода к управлению. Важнейшей чертой этого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предполагает определение системы целей предприятия, в соответствии с которыми реализуются функций управления. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение. В этом случае центральной проблемой при проектировании оргструктуры управления является формирование состава подразделений аппарата управления, определение их соподчиненности, связей и отношений, а также выполняемых функций.
Эти работы предлагается выполнять на трех стадиях:
1. Композиции — формирование общей структурной схемы аппарата управления.
2. Структуризации — определение состава основных подразделений и связей между ними.
3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.
Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в таблице 2 [4,c.94].
Таблица 2 – Стадии и задачи системно-целевого подхода к созданию оргструктур
Стадии проектирования Основные задачи
1.Композиция 1. Установление целей и задач проектирования,
2. Определение степени самостоятельности предприятия, экономических, административно-правовых границ деятельности,
3. Формирование состава подсистем, функций и взаимосвязей основных организационных подразделений,
4. Определение числа уровней управления и отношений централизации и децентрализации принятия решений.
2. Структуризации 1. Распределение конкретных задач управления по структурным элементам,
2. Проектирование организационной схемы аппарата управления,
3. Разработка положений о службах управления.
3. Регламентация 1. Определение состава внутренних элементов базовых подразделений,
2. Распределение задач и работ между конкретными исполнителями,
3. Установление ответственности исполнителей,
4. Расчет проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей,
5. Разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях,
6. Расчет затрат на управление и показателей эффективности деятельности аппарата управления в условиях проектируемой оргструктуры.
При этом, у данного подхода имеются недостатки. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.
В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вызывают усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования системы управления.
Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.
Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности используемой информации.
Можно привести следующие типовые недостатки действующих оргструктур в современных организациях:
— отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;
— невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;
— невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.
Эффективность деятельности организации, в большой степени зависит от рациональности его оргструктуры. При этом под рациональной понимаем оргструктуру, которая соответствует следующим принципам:
1. Соответствие стратегическим целям и задачам предприятия;
2. Соответствие реально-действующим внешним факторам;
3. Высокая мобильность;
4. Обеспечение возможности производственной и коммерческой инициативы;
5. Минимизация затрат на свое функционирование;
6. Адаптированность к руководящим и рабочим кадрам, находящимся в распоряжении предприятия;
7. Создание минимальных внутренних напряжений в коллективе.
Основу производимой реструктуризации, ставится процесс оптимизации структуры с точки зрения ее адекватности имеющимся ресурсам и стоящим перед предприятием (и отдельными его звеньями) в каждый конкретный период задачам. При этом надо исходить из предпосылки, что задачи, стоящие перед предприятием, определяют структуру, а не наоборот.
Совершенствование оргструктур на предприятии включает выбор рационального соотношения централизации и децентрализации управления, сочетания вертикального (линейного) и горизонтального (функционального) руководства с оптимальным распределением функций, прав и обязанностей между подразделениями и должностными лицами [15,c.113].
В современных экономических условиях формируемая оргструктура предприятия при прочих равных условиях окажется эффективной, если будет обладать следующими качествами:
1. Ориентация всех организационных элементов на единые цели предприятия;
2. Постановка конкретных целей и формулирование реальных результатов деятельности каждого организационного элемента;
3. Обеспечение принципа личной ответственности руководящих работников и исполнителей за конкретные результаты деятельности предприятия, его подразделений, видов работ;
4. Обеспечение максимального количества степени организационной и экономической свободы по достижению целей;
5. Наличие организационных возможностей поддержки производственно-коммерческой инициативы;
6. Наличие организационных возможностей поддержки работ в области научно-технического развития.
Таким образом, в условиях рыночной экономики изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания принципов централизации, специализации и экономической самостоятельности структурных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:
1. Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности условий, в которых функционируют производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления. Управление организацией представляет собой взаимодействие двух сторон управления – объекта и субъекта управления. Субъект управления взаимодействует на объект управления.
2. Фактически системы управления классифицируют по разным признакам – в зависимости от взаимодействия с внешней средой, в зависимости от построения работы подразделений. В процессе управленческой деятельности складывается взаимосвязь различных элементов управления, подсистем и коммуникаций между ними которые образуют систему управления. При реализации управления перед организацией ставятся цели, задачи, законы, принципы, функции, средства и методы управления.
3. Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности.
4. На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.
1) При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры.
2) Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.
3) Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.
4) Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.
5) Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.
Таким образом, процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева С., Лебедев А. Маркетинговая концепция управления персоналом предприятия розничной торговли // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 3.
2. Баева Т. Нужен ли компании event-менеджер? // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2012. № 9.
3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М., 2011.
4. Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения. М., 2010.
5. Гостенина В. И. Кадровый маркетинг специалистов в экономике переходного периода. Автореф. дисс. канд. экон. наук. М., 2011.
6. Дуракова И. Экономический контроль и аудит маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. № 4.
7. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: Учеб. Ростов-на-Дону, 2008.
8. Кибанов А. Организация маркетинга персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. №11.
9. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом. М., 2009.
10. Киян Л. П. Маркетинг рынка труда. Воронеж, 2009.
11. Костина Г. Д., Хотимский Ю. А. Способы укрепления кадрового потенциала // Кадры предприятия. 2010. №12.
12. Котырло Е. Е. Регулирование рынка труда с позиции маркетинга. Дисс. канд. экон. наук. Сыктывкар, 2012.
13. Крылов А. Оценка результативности маркетинговых исследований рынка труда // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 4.
14. Крылов А. Проведение маркетинговых исследований персонала и рынка труда - по регламенту // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. № 5.
15. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. 4-е изд. / Пер. с англ. М., 2009.
16. Макарова И. К. Управление персоналом. М., 2008.
17. Маркетинг. Принципы и технологии построения в свободной рыночной системе: Учеб. для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.,2008.
18. Оганесян И. А. Управление персоналом организации. Минск, 2010.
19. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 2008.
20. Папонова Н. Маркетинг в области управления персоналом // Кадры предприятия. 2009. № 4.
21. Пфеффер А. Кадровая работа // Российский бухгалтер. 2013. № 7.
22. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг торговли: Учебник. М., 2010.
23. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. СПб., 2011.
24. Травин В. Основы кадрового менеджмента. М., 2010.
25. Управление персоналом: Энциклопедия / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2011.
26. Цыпкин Ю. А. Цели и функции системы управления персоналом. М., 2008.
27. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. СПб.,2011.


Скачиваний: 1
Просмотров: 0
Скачать реферат Заказать реферат