Умение управлять трудовым коллективом

Основной проблемой на сегодняшний день является проведение аттестации сотрудников на соответствие занимаемой должности и текучесть кадров.

ВНИМАНИЕ! Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками (вместо pic), графиками, приложениями, списком литературы и т.д., необходимо скачать работу.

Основной проблемой на сегодняшний день является проведение аттестации сотрудников на соответствие занимаемой должности и текучесть кадров.

1. Необходимо разработать Положение об аттестации.

Персонал розничной сети Предприятий должен проходить три этапа оценки с помощью следующих методов:
Анализ результатов работы за аттестационный период
Профессиональные тесты
Аттестационное интервью
Работа по анализу деятельности продавца в аттестационный период в основном ложится на плечи его непосредственного руководителя – директора магазина. Директор магазина заполнял специальную форму «Отчет о работе сотрудника», с которой знакомились все члены аттестационной комиссии.

2. Члены комиссии (они же эксперты) должны задавать вопросы и проставлять в «Аттестационном листе» оценки по факторам из группы факторов «знания и навыки». Каждый эксперт оценивает те факторы, которые он может оценить в силу своей области работы и профессиональной подготовки (так, юрисконсульту сложно оценить знание продукции и навыки работы с покупателем). Допускаются дробные оценки.
По факторам из группы факторов «личные показатели» директор магазина представляет заполненный «Отчет о работе сотрудника», который также обсуждается на заседании комиссии и служит основой при проставлении оценок по «личным показателям».
По каждому аттестуемому заполняется сводный аттестационный лист. В сводный лист по каждому фактору вписываются взвешенные оценки (т.е. оценка, умноженная на вес), проставленные каждым экспертом, а по ним – среднее арифметическое. Полученные оценки суммируются, получается итоговая оценка, попадающая в интервал от 1 до 5. Это и есть профессиональный коэффициент аттестуемого сотрудника.
Результаты оценки в обязательном порядке должны доводиться до сведения оцениваемых сотрудников. Эта работа возлагается на их непосредственных руководителей (в случае с продавцами – на директоров магазинов). Директор магазина в отделе по управлению персоналом получает в письменном виде информацию о том, по каким критериям сотрудник получил высокую оценку, а по каким ему требуется дополнительная подготовка. На основании этой информации директор строит беседу с подчиненными.
По профессиональным коэффициентам продавцы ранжируются. 6 человек, получивших наивысшие профессиональные коэффициенты (5 – по фото, 1 – по детскому питанию) получают почетное звание «Лучший продавец компании по итогам . . . года) и ежемесячную надбавку к окладу. Проводится собрание лучших продавцов, на котором Генеральный директор компании выступает с приветственной речью, вручает грамоты лучшим продавцам, а также премии и грамоты «За успехи в подготовке персонала» директорам магазинов.
По итогам аттестации формируется кадровый резерв. В соответствии с политикой компании, сотрудники, включенные в кадровый резерв, являются первыми кандидатами на вакантные должности в других подразделениях компании. Для продавца это может быть должность менеджера торгового зала, директора магазина, менеджера по закупкам, менеджера по продажам, продакт-менеджера. Если говорить о недостатках данной оценочной процедуры можно выделить следующие:
Процедура затратна, т.к. в ней принимают участие не самые низкооплачиваемые специалисты. Выход – максимально формализовать процедуру, делать акцент на подготовительной работе, с тем, чтобы само заседание экспертной комиссии занимало минимум времени.
Аттестационное интервью вызывает стресс у продавцов, т.к. общение сразу с пятью сотрудниками из руководства – ситуация для них необычная. Выход – готовить продавцов к этому заранее (еще на этапе обучения стажеров), мотивировать их с точки зрения выгоды, которую они получат в случае успешного прохождения интервью.
Эффективность аттестации персонала зависит от того, насколько грамотно и точно она адаптирована под цели и задачи конкретной организации. На сегодняшний день, в условиях Предприятий эта процедура оптимальна.

3. Также Предприятиям, можно порекомендовать проводить изучение мотивов текучести, их возможно, осуществить с помощью анкетирования увольняющихся работников.
Предлагаем разработать анкету по изучению причин текучести.
Анкета по изучению причин текучести
1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:
а) организация труда и рабочего места;
б) условия труда и отдыха;
в) система материального и морального поощрения;
г) организация бытового обслуживания;
д) организация досуга работников.
2. В нашей организации Вы работали по своей специальности?
3. Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?
4. Сколько раз за последние 5 лет Вас повышали:
а) в должности
б) в окладе
в) в категории (разряде).
5. Каковы Ваши взаимоотношения:
а) с коллегами по работе
б) с непосредственным начальником
в) с руководством организации.
6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?
7. Каковы Ваши жилищные условия?
8. В какую организацию Вы уходите?
а) другой (нашей) отрасли
б) государственную (негосударственную)
9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?
10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?
Анкетирование позволит Предприятиям, выявить все плюсы и минусы работы и ее организации.


Скачиваний: 1
Просмотров: 0
Скачать реферат Заказать реферат