Разработка сбытовой политики предприятия

В современных условиях, чтобы успешно функционировать и решать поставленные задачи, предприятиям уже недостаточно просто производить продукцию в максимально возможном объеме, выполняя все планы; важно эту продукцию успешно реализовать

ВНИМАНИЕ! Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками (вместо pic), графиками, приложениями, списком литературы и т.д., необходимо скачать работу.

Содержание
Аннотация 3
Введение 4
1. Теоретические основы сбытовой политики предприятия 6
1.1. Управление сбытом продукции: понятие, функции и методы 6
1.2. Зарубежный и отечественный опыт разработки сбытовой политики в организации 10
1.3. Показатели и методы оценки эффективности разработки сбытовой политики 19
2 Маркетинговый анализ предприятия ООО «НИКС» и его конкурентной среды 24
2.1 Характеристика конкурентной среды предприятия отрасли региона 24
2.2 Маркетинговый анализ предприятия 27
2.2.1 Анализ структуры объема производства выпускаемой продукции 27
2.2.2 Анализ структуры объема продаж 33
2.2.3 Анализ эффективности производства и реализации продукции предприятия 34
2.2.4 Схема отдела маркетинга 35
2.2.5 Характеристика канала сбыта 39
2.3.2 Анализ внутренней среды 42
2.3.3 Анкетирование с целью сегментации рынка 49
3. Мероприятия по совершенствованию техники прямых продаж и стимулированию персонала ооо «Никс» 53
3.1 Разработка программы стимулирования менеджеров по продажам в ООО «Никс» 53
3.2 Направления повышения эффективности управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами в ООО «Никс» 59
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по организации прямых продаж в ООО «Никс» 66
Заключение 71
Список литературы 73
Приложения 76

Аннотация
Курсовая работы вполнена на тему – Разработки сбытоой политики предприятия ООО «Никс»
Курсовая работа состоит из ввдения, трех глав, девяти параграфов, заключения списка литературы и приложений.
В первой части работы рассмотрены понятие и функции управления сбытом на предприятии, охарактеризованы зарубужный и российский опыт разработки сбытовой политики; проанализирован показатели эффективности сбытовой политики.
Вторая часть исследования содержит характеристику деятельности предприятия, анализ внешней маркетинговой среды и структуры маркетинговой службы, также проводится анализ эффективности работы службы маркетинга на предприятии.
Практическая часть работы включает направления совершенствования сбытовой политики ООО «Никс». В соответствии с возможностями предприятия разработаны конкретные мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сбытовой политики.
Курсовая работа включает 24 таблицы и 4 рисунка и 2 приложения.

Введение
В современных условиях, чтобы успешно функционировать и решать поставленные задачи, предприятиям уже недостаточно просто производить продукцию в максимально возможном объеме, выполняя все планы; важно эту продукцию успешно реализовать. В связи с этим, повышение эффективности сбыта продукции на товарных рынках, как важнейшего элемента процесса товарооборота, стало необходимым условием дальнейшего развития предприятий. В условиях конкурентной борьбы выживает только то предприятие, которое способно предложить рынку ту продукцию, которая наилучшим образом удовлетворяет потребности конечного потребителя, а также обеспечивающее грамотное продвижение и сбыт.
По статистике, более 10% товаров поступают в продажу несвоевременно из-за ошибок планирования, от 15 до 65% сезонных товаров продаются с увеличенными скидками из-за ошибок ценообразования, от 2 до 20% товаров не продаются в сезон.
Следует отметить, что обозначенная тема вызывает большой интерес ученых и практиков. По отдельным вопросам имеется огромное количество публикаций в специализированных журналах и газетах, издаются книги отечественных и зарубежных авторов, в основном монографии.
Вопросы теории эффективности и проблемы разработки сбытовой политики предприятия исследовались в работах многих ученых, значительный вклад в теорию внесли А. Смит, Д. Рикардо, К. Маркс, Дж. М. Кейнс, П. Самуэльсон, Ф. Котлер, А. Оксенфельд, А. Маршалл, К. Монро, М. Портер. Среди трудов отечественных ученых можно выделить публикации таких отечественных экономистов, как В.Г. Герасименко, A.A. Дерябин, В.Е. Есипов, В.Г. Князев, И.В. Липсиц, А.Н. Лорин, С.И. Лушин, Е.И. Лунин, С.Г. Столяров, Э.А. Уткин, А.Н. Цацулин, Г.Н. Чубаков и ряд других.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях возросла роль сбытовой политики предприятия, которая в целом определяет жизнеспособность и стабильность работы предприятия, финансовую устойчивость, кадровую политику, величину доходов, прибыль, рентабельность предприятия, то есть основу существования и развития предприятия.
Целью курсовой работы является изучение разработки сбытовой политики предприятия ООО «НИКС».
В соответствии с выбранной целью исследования были поставлены следующие задачи:
- на базе изучения зарубежного и отечественного опыта уточнить и систематизировать основные теоретические положения сбытовой политики организации;
- провести маркетинговый анализ деятельности предприятия;
- проанализировать и систематизировать особенности сбытовой политики ООО «НИКС»;
- разработать предложения по совершенствованию процесса и методов сбытовой политики ООО «НИКС».
Объект исследования - ООО «НИКС» работающее на рынке компьютерной техники в городе Брянске.
Предмет исследования – является процесс и экономические методы сбытовой политики ООО «НИКС».
Теоретическую и методологическую основу исследования составили исследования фундаментальных и прикладных трудов отечественных и зарубежных специалистов в области коммерции, таких как: Г.Л. Багиев, Д.И. Баркан, Д. Джоббер, М.Л. Калужский, В.Н. Наумов, Б.К. Токарев и др.
В работе применены следующие методы исследования: аналитический, системный, методы оценки, сравнения и синтеза, экономико-статистический, метод коэффициентов, метод экспертной оценки.
1. Теоретические основы сбытовой политики предприятия
1.1. Управление сбытом продукции: понятие, функции и методы
Понятие «сбыт» в литературе упоминается в двух аспектах: в широком смысле - как целостный процесс доведения товара от производителя до конечного потребителя, а в узком - как непосредственно продажа [13, c. 223].
Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн в своей работе [1, c. 102] характеризуют сбыт как неотъемлемый элемент процесса маркетинга, так как он является завершающей, наиболее ответственной стадией обеспечения потребителя необходимым для него товаром. Сбыт, направлен на формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами. По мнению Д.И. Баркана, сбыт определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках [2, c. 53]. В.Н. Наумов в своей работе отмечает, что сбыт, представляет собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующими свои коммерческие потребности [9, c. 10].
Сбыт – ключевое звено маркетинга и всей деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товара до потребителя, основной задачей которого является возврат вложенных в производство товаров средств и получение прибыли.
Английский специалист в области сбытовой политики Г.Дж. Болт считает, что сбытовую деятельность можно определить следующим образом: персонифицированный, непосредственный и двухсторонний процесс осуществления контактов и убеждения с целью достижения определенных результатов и прежде всего увеличения продажи продукции на определенном сегменте рынка.
Сбытовая деятельность на предприятии включает в себя различные аспекты, такие как маркетинговые исследования, разработка ценовой политики, организация рекламной деятельности, формирование портфеля заказов, организация товародвижения [18, c. 228].
В условиях жесткой конкуренции ,главной задачей в системе управления сбытом становится завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и удержание превосходства над конкурентами в избранном сегменте.
Можно выделить три группы основных функций управления сбытом: планирование; организация; контроль и регулирование.
Функция планирования сбытовой деятельности заключается: в разработке перспективных и оперативных планов продаж; анализе и оценке конъюнктуры рынка (формировании ассортиментного плана производства по заказам покупателей); выборе каналов распределения и товародвижения (планировании рекламных кампаний и разработке мер по стимулированию сбыта, составлении смет затрат и их оптимизации) [6, c. 106].
Функция организации сбыта включает:
- организацию складского и тарного хозяйства для готовой продукции;
- организацию продаж, доставку продукции потребителям;
- организацию пред- и послепродажного обслуживания потребителей;
- организацию каналов товародвижения и распределительных сетей.
Функция сбытового контроля и регулирования заключается: в оценке результатов сбытовой деятельности; контроле за выполнением планов сбыта.
Система управления сбытом – это совокупность элементов, взаимосвязанных друг с другом и служащих оптимизации управления товарными запасами компании [8, c. 350]. Элементы, из которых система управления сбытом состоит, это – субъекты, объекты, методы и функции, при помощи которых компания повышает результативность сбытовой деятельности. Эффективная система управления сбытом приносит компании увеличение объема продаж, рост прибыли и стабильность компании на рынке.
Система управления сбытом решает как стратегические, так и тактические задачи. К стратегическим задачам относится все, что связано с формированием, выбором и организацией каналов сбыта, выбором прямого или косвенного типа сбыта продукции, определением количества посреднических звеньев на пути от компании-производителя до конечного потребителя, логистикой и проведением маркетинговых мероприятий, сопровождающих товар на пути к потребителям.
Тактические задачи, которые решает система управления сбытом, связаны с привлечением новых покупателей, оптимизацией деятельности коммивояжеров (торговых представителей), поддержанием надлежащего уровня товарных запасов, презентациями и другими мероприятиями, стимулирующими сбыт, а также с учетом и контролем объемов продаж и уровня цен для получения возможности оперативного реагирования путем проведения необходимых маркетинговых мероприятий. С организационной точки зрения, система управления сбытом имеет своим субъектом отделы, структурные подразделения компании и специалистов, выполняющих управленческие функции в сфере сбыта, способствующих как разработке, так и реализации сбытовой стратегии компании. Интересно отметить, что если раньше сбытовые стратегии выстраивались, имея в качестве ориентира интересы компании, то сегодня успех может принести только ориентация на потребности покупателей: слишком велика конкуренция на современных рынках сбыта, чтобы невнимательно относиться к нуждам потребителей.
Главная задача, которую ставит перед собой сбытовая политика, - повышение конкурентоспособности товара. Этого можно достичь двумя способами[18, c. 351]:
1. Разработка мероприятий, направленных на максимальное повышение эффективности каналов сбыта. Здесь имеется в виду всестороннее изучение потребности в товаре, плановое распределение продукции предприятия между посредниками и потребителями, непосредственная организация каналов сбыта производимой продукции и постоянный контроль над функционированием этих каналов.
2. Умелое управление процессом движения самого товара. Сюда относятся процессы хранения товара, его погрузки, транспортировки и доставки, а также контроль всех этих процессов.
Не просто сделать так, чтобы твой товар считался лучшим. Сбытовая политика содержит в себе вполне конкретные мероприятия, реализация которых позволит добиться поставленной цели.
Сбытовая политика фирмы разрабатывается специалистами на основании проведенных исследований и обсуждается на совещаниях. Здесь руководители каждого участка могут высказать свое мнение и внести необходимые коррективы в общий план действий. Совместными усилиями разрабатываются стратегия и тактика решения поставленных задач. Специалисты трудятся рука об руку друг с другом, постоянно обмениваясь информацией.
Проект политики предприятия по сбыту продукции всесторонне рассматривается, при необходимости дополняется, оформляется документально и утверждается руководством. Основные принципы этого документа заключаются в том, чтобы действия всех участков и структурных подразделений фирмы были целенаправленными, скоординированными, чтобы сотрудники действовали системно, комплексно и при необходимости проявляли гибкость в решении вопросов пересмотра намеченных позиций.
Удачно разработанная сбытовая политика позволяет предприятию рационально и планово вести процесс производства, а как результат – получать ожидаемые прибыли. Учитывая вышесказанное, можно сделать вывод, что сбытовая политика в маркетинге играет важнейшую роль. Каждое предприятие само выбирает для себя наиболее подходящий способ достижения поставленных целей.
1.2. Зарубежный и отечественный опыт разработки сбытовой политики в организации
Сбытовая политика предприятия предполагает комплекс мероприятий по организации, планированию и стимулированию сбыта товаров предприятия [14, c. 72]. Рассмотрим наиболее интересные практики управления сбытом продукции за рубежом. Дропшиппинг как самостоятельная форма продвижения товаров на рынке зародился еще до кризиса в США и в первоначальном варианте подразумевал мелкооптовую торговлю через Интернет товарами массового спроса, ориентированную на мелких торговцев по всему миру. Типичным примером такой формы торговли может служить несколько архаичный Интернет-портал «Buywholesalelots» (buywholesalelots.com), специализирующийся на мелкооптовой торговле товарами из США и Канады.
Грянувший мировой экономический кризис 2008 года вызвал бурное развитие дропшиппинга. Именно дропшиппинг окончательно добил розничные торговые сети бытовой электроники, предоставив покупателям возможность приобретения технологических новинок, не выходя из дома по цене в 1,5-2 раза дешевле магазинных [8, c. 176].
В США и Европе возникли компании-посредники в сфере дропшиппинга специализирующиеся на организации взаимодействия между поставщиками и дропшипперами. Например, американская компания Doba предлагает для продажи всем зарегистрировавшимся на сайте ассортимент из более 1 500 000 товаров от свыше 300 производителей в 8000 категорий, включая 3000 брендов и 7 дней бесплатного доступа к базе данных производителей товаров. В российских компаниях, например Drop-shipping.ru, принцип работы аналогичен.
Однако западные посредники не могут даже близко конкурировать с китайскими компаниями, у которых цены гораздо ниже, а доставка зачастую бесплатная. Поэтому основные поставщики товаров для дропшиппинга находятся сегодня в Китае, а не в Европе или США.
Сегодня практически все китайские производители мелкой бытовой техники, одежды и прочих товаров массового спроса имеют на своих сайтах страницу регистрации и службу поддержки для работы с дропшипперами. Кроме того, в КНР действуют десятки (если не сотни сайтов), не только аккумулирующих по американскому образцу информацию об осуществляющих розничную почтовую отгрузку производителях, но и самостоятельно выполняющих за них эту функцию. Наиболее типичным в этом смысле является компания «LighTake» (lightake.com), которая не только аккумулирует предложения поставщиков, но и выполнят функции обработки заказов и отгрузки продукции. Своего рода Интернет-магазин для дропшипперов. Причем в качестве обратного адреса на посылке указывается любой адрес по желанию дропшипперов, для которых предусмотрена особая система льгот и зачетов.
Китай в этом смысле значительно опередил своих западных конкурентов благодаря мировому экономическому кризису. Китайское правительство в качестве меры по стимулированию внутреннего потребительского спроса обязало китайских производителей продавать до 30% экспортной продукции на внутреннем рынке по себестоимости.
И без того дешевые китайские товары получили гигантскую ценовую фору при проникновении на зарубежные рынки. В кратчайшие сроки сформировалась огромная инфраструктура мелких компаний, закупающих товары оптом по бросовым ценам и перепродающих их через Интернет.
Первоначально это был спам, рассылаемый почтовыми автоматами по миллионам адресов Интернет-пользователей (например, viapaypal.com). Эффективность такого продвижения была сравнительно невелика. Однако затем возникли мелкооптовые Интернет-сайты по образцу сайта «Buywholesalelots» (buywholesalelots.com). Такие, например, как «Alibaba.com» (alibaba.com) и «DHGate.com» (.dhgate.com). Эти торговые площадки предназначались для производителей и оптовых посредников, торгующих партиями от 10 до 1000 экз. [8, c. 182]
Параллельно уже существовали крупные торговые площадки «Amazon.com» (amazon.com), «eBay» (ebay.com) и многие другие, ориентированные на вторичный рынок. Именно там традиционно концентрировался потребительский спрос. Однако там развитие дропшиппинга сдерживалось высокой (около 20%) суммой сборов с продаж.
Зато на более дешевых площадках (Aukro, Molotok и др.) дропшиппинг получил бурное развитие почти одновременно с началом кризиса. Этому способствовал целый ряд объективных условий и прежде всего низкий размер торговых сборов. Например, на Молотке (molotok.ru) он составляет 3% и менее от суммы продаж с бесплатным выставлением товара на продажу. Это почти в 8 раз дешевле, чем на eBay и на Amazon.
Создание электронных торговых площадок – общая тенденция последних лет как за рубежом, так и в России. Активно функционируют на российском рынке торговые площадки отдельных предприятий (например, ОАО «Северсталь», severstal.ru), региональные площадки (prodam.slando.ru и др.), а также отечественные компании, разрабатывающие программное обеспечение для такого рода деятельности (например, ПП «ГосЗакупки», etc.ru) и многие др.
Маркетинговая ценность электронных торговых площадок заключается в возможности быстро и с минимальными затратами донести информацию до огромной целевой аудитории. Электронные торговые площадки продают торговцам две услуги – доступ к аудитории и возможность продавать с минимальным набором навыков работы в сети «Internet». Покупателям же электронные торговые площадки предлагают такой ассортимент товаров, который не способен предложить ни один, даже самый крупный, самостоятельный продавец. В этом заключается их основное конкурентное преимущество в сравнении с традиционными Интернет-магазинами.
Метод СПИН (SPIN) разработан исследователем продаж и проблем маркетинга Н. Рэкхемом. Этот метод пришел на смену «классической школе» продаж, который является на сегодня наиболее распространенным и популярным на Западе способом осуществления продаж.
Метод СПИН, разработанный на основе исследований, которые проводил Н. Рэкхем в течение 12 лет, является инновационной техникой эффективных продаж. За 12 лет исследований было проанализировано более 40 000 встреч с клиентами, которые провели 10 000 продавцов в 23 странах мира.
Во всем мире технику СПИН используют продавцы высокого класса. Н. Рекхэм заявил, что в «классических» продажах способы завершения сделки, презентация преимуществ продукта или услуги, работа с претензиями и возражениями, открытые вопросы и т. д. проявляются несущественными, хотя и являются краеугольным камнем.
Команда Н. Рекхэма обнаружила, что многие способы и техники, которые разрабатывались для продажи недорогих, не крупных товаров, малоэффективны или вообще неэффективны при осуществлении продаж дорогих товаров.
СПИН применяется как метод для дорогих и крупных продаж, в основе которого лежит четыре типа вопросов, благодаря которым продавец выявляет потребности покупателя:
- ситуационные (Situation) - вопросы, устанавливающие контакт и помогающие определить особенности бизнеса клиента. Сбор базовой информации и прояснение контекста ситуации;
- проблемные (Problem) - вопросы, фокусирующие внимание клиента на слабом звене в его бизнесе. Изучение проблем клиента и причин его недовольства текущей ситуацией;
- извлекающие (Implication) вопросы - предлагающие возможные варианты решений и выгод от покупки данного товара или услуги. Рассмотрение проблем в контексте других областей бизнеса, изучение последствий уже признанных клиентом сложностей;
- направляющие (Need-payoff) вопросы, формирующие в сознании клиента ценность обозначенных выгод, стимулирующие к самостоятельному принятию «нужного» решения. Анализ потенциальной пользы, возникающей благодаря решению проблем, стимулирующие высказывание Явной потребности в решении [15].
В последние годы радикальные изменения в японской системе сбыта привели к некоторому снижению роли оптовиков. Несмотря на это, японские оптовики играют более значимую роль, чем их коллеги в других странах мира в основном из-за высокой степени фрагментации розничной торговли товарами широкого потребления. Это существенная особенность, о которой должны помнить иностранные предприниматели, особенно из стран, в которых сбыт осуществляется по прямым каналам и потребность в оптовых посредниках невелика.
В Японии существует широкий набор различных методов стимулирования сбыта, однако для того, чтобы обеспечить их максимальную эффективность, необходимо поддерживать тесный контакт с оптовиками и пользователями. Производитель может продемонстрировать свое внимание к интересам покупателей с помощью различных форм поощрения.
Популярные методы, используемые в торговле для поощрения покупателей, включают приглашения на курорты, бесплатные билеты на японские театральные представления и другие развлекательные мероприятия, например бейсбольные матчи профессионалов. Принято, чтобы оптовики и производители также демонстрировали свою заинтересованность с помощью подарков, которые делаются с установленной периодичностью. Такие подарки могут иметь такое же значение, как небольшое увеличение маржи или скидки. Сезонная раздача подарков также широко используется для подтверждения связей или заинтересованности в оптовике, производителе или клиенте. В Японии существует два сезона раздачи подарков: летом и зимой. Это «Очугэн» - в конце июня и начале июля и «Осэйбо» - в декабре. Широко распространенными подарками являются кондитерские изделия, пиво, продукты питания и подарочные чеки. Обычно такие подарки не вручаются лично, а доставляются тем магазином, в котором подарок был куплен [22].
Также широко распространенным методом стимулирования сбыта является командирование сотрудников в розничные магазины для демонстрации товара покупателям. Например, часто в прямое соглашение между производителем и магазином, в который он поставляет свой товар, включается пункт о предоставлении производителем определенного числа продавцов и поддержании минимального уровня продаж. Во многих случаях производители также предоставляют продавцов в супермаркеты и более крупные розничные торговые предприятия. Основная обязанность таких продавцов состоит в том, чтобы выставлять товар на витрине и объяснять, как им пользоваться.
В 2014 году Toyota впервые продала более 10 миллионов машин. За год объёмы продаж корпорации увеличились на 3% - до 10,23 миллиона автомобилей. На втором месте рейтинга с отставанием в 900 тысяч автомобилей находится немецкая компания Volkswagen. По итогам 2014 года она нарастила продажи на 4,2% и тоже преодолела отметку в 10 миллионов реализованных авто. Американская корпорация General Motors замыкает тройку наиболее успешных автокомпаний 2014 года. Ей удалось увеличить объёмы продаж на 2,1% - до 9,92 миллиона машин [21].
Рассмотрим несколько примеров из российской практики разработки сбытовой политики. Более 90% компаний в России по-прежнему используют устаревшие подходы к продажам. Они все менее эффективны с каждым днем.
Сегодня рынок состоит из нескольких целевых сегментов и множества каналов распределения, поэтому компании все более ориентируются на систему многоканального распределения. При этом система считается многоканальной, если в одной и той же компании для выхода на один или несколько покупательских сегментов используются два или более каналов распределения.
Увеличение каналов распределения выгодно компании по ряду обстоятельств:
- увеличивается охват рынка, так как привлекаются новые покупатели;
- снижаются затраты на содержание всех каналов;
- повышается качество торговли, так как учитываются неудовлетворенные запросы покупателей. Вместе с тем многоканальность может увеличивать конфликты, поскольку между двумя или более компаниями возможна борьба за покупателей.
Каждая компания играет определенную роль в своей отрасли. Выделяют пять типов компаний:
- инсайдеры - участники доминирующего канала, самые престижные в отрасли;
- борцы - имеют ограниченный доступ к привилегированным источникам, стремятся превратиться в инсайдеров;
- дополняющие фирмы - не являются участниками доминирующего канала, как правило, выполняют функции, не свойственные другим, следуют установленным в отрасли правилам, стремятся использовать ситуацию в своих интересах;
- «временные» фирмы - как правило, не стремятся стать участниками отрасли, появляются на рынке и исчезают, если им не удается реализовать новые возможности;
- новаторы - соперники и разрушители новых каналов. Могут нарушить равновесие в канале [19].
В некоторых каналах распределения руководство из единого центра отсутствует, каждая компания работает по своему усмотрению.
Существуют и другие тенденции в развитии каналов сбыта на российском рынке. В настоящее время как на одном конце цепочки распределения (у производителей), так и на другом (у розницы) наблюдается стремление к сокращению числа посредников
Другой тенденцией в каналах распределения становится совершенствование транспортной составляющей каналов для уменьшения сроков хранения и реализации товаров, сокращение численности персонала, повышение прибыли производителя и качества информации о движении товара. Поставки день-в-день или на утро следующего дня становятся нормой для поставщиков.
Очень важной тенденцией является увеличение ширины каналов, используемых производителями, при уменьшении глубины. Уменьшение глубины происходит за счет сокращения промежуточных звеньев, а расширение каналов дает возможность увеличения сбыта от использования новых каналов.
Сегодня увеличивающие объемы продаж в розничных сетях дают им возможность оказывать давление на поставщиков для снижения отпускных цен. Каждая продовольственная сеть имеет жесткую систему отбора поставщиков, что хорошо иллюстрирует система требований «Перекрестка», которая регулярно проводит программы, направленные на снижение отпускных цен поставщиков за счет определенных объемов продаж в сети.
Нами была проведена сравнительная оценка управления сбытом готовой продукции за рубежом и в России представленная в Приложении 1.
Анализ отечественной и зарубежной практики позволил нам выделить основные подходы к управлению сбытом готовой продукции:
- Дропшиппинг (от англ. dropshipping) – прямая поставка. Посредник (дропшиппер) продает товары поставщика от своего имени, оформляя заказ на поставку после получения оплаты от покупателей. Затем деньги переводятся поставщику, который сам отгружает товар клиенту. Сбыт осуществляется через Интернет-ресурсы. Дропшиппинг широко распространен в странах западной Европы и США.
- Японская модель управления и организации сбыта, которая является частью японского менеджмента.
Японский вариант осуществления сбыта рассматривает вкусы и желания покупателя как врожденные черты, которые надо удовлетворять без рассуждений. Но это не значит, что японские компании выступают в роли пассивных исполнителей прихоти клиентов. Более того, учитывая советы клиентов и покупателей с помощью отлично налаженной обратной связи, компании стараются не упускать инициативу из своих рук [50].
- Модель SPIN-продажи. SPIN – это аббревиатура слов «situation», «problem», «implication» и «needpayoff» (пер. с англ. «ситуация», «проблема», «смысл» и «необходимость-выигрыш») [17, c. 12].
Данные направления очень эффективны, но малоизвестны в России. Для российских организаций в сложных условиях современного бизнеса управление сбытом особенно актуально, - изменение ситуации в стране, постепенное освоение нового экономического порядка вынуждает все большее число предпринимателей и менеджеров осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей. Более того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что сбыт товаров должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент тщательно продуманной долгосрочной стратегии маркетинга. Реальность российской практики управления промышленными предприятиями показала, что сбыт, не является самым значимым элементом маркетинговой деятельности. Причины этому следующие: большинство предприятий до сих пор ориентировано на производство, а не на маркетинг; при выборе клиента основное внимание направлено на минимизацию издержек по сбыту, а не на максимальное удовлетворение потребностей клиента.
1.3. Показатели и методы оценки эффективности разработки сбытовой политики
Эффективность сбытовой деятельности рассматривается как отношение дополнительной прибыли, полученной в результате проведения маркетинговых мероприятий, к затратам на эти мероприятия. Однако, как считают некоторые авторы, таким определением не всегда удобно пользоваться: дополнительную прибыль, как было уже сказано, трудно выделить; кроме того, при таком расчете эффективность будет большей для предприятия, минимально использующего маркетинг (затраты минимальны, привлечение даже одного клиента будет свидетельствовать о высокой эффективности).
Показатели эффективности сбыта бывают основные, второстепенные и сравнительные. Основные: объемы продаж (в физическом и денежном выражении); объем прибыли; рентабельность продаж; объемы закупок [17, c. 18].
К второстепенным показателям относится, например, оборачиваемость товарных запасов. Сравнительные показатели необходимы для оценки эффективности ассортиментной политики в разрезе нескольких подразделений сбыта, либо товарных групп: объем продаж с 1 м2 торговой площади, размер среднего чека и т. д. Объектами анализа могут являться: категории товаров, подкатегории товаров, бренды, товарные позиции, территориальные сегменты, точки продаж, расположение в торговом зале, производители, поставщики, менеджеры категорий.
Важным источником для получения внутрифирменной информации является график ежемесячной отгрузки. Данные графика позволяют проанализировать процесс отгрузки продукции, определить ее фактическое поступление на склад.
При анализе сбытовой деятельности используют традиционные методы технико-экономического анализа: метод сравнения (с планом, с прошлым периодом, с лучшими показателями, со средними данными); методы, в основе которых лежит расчет относительных и средних величин; метод группировки (ABC-анализ, XYZ-анализ); индексный метод; метод цепных подстановок; графический; методы линейного, динамического и выпуклого программирования; сетевые методы; теорию игр; теорию массового обслуживания; методы экспертного опроса; матричные методы анализа (SWOT, Бостонская матрица). Рассмотреть все обозначенные методы не представляется возможным в рамках настоящей работы, поэтому нами будут освещены самые известные и используемые в практике оценки эффективности сбытовой деятельности организаций.
Бостонская матрица - разработанная Бостонской консультационной группой таблица видов товаров, отличающихся темпом роста продаж и долей занимаемого рынка. В ее основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии (Приложение 1).
«Звезды»: высокорентабельные группы товаров с высокой долей в обороте. Должны быть объектом особенного внимания, поддержки и развития.
«Знаки вопроса» (Трудные дети): высокодоходные группы товаров с невысокой, однако, долей в обороте. Необходимо предпринимать усилия по увеличению объемов продаж.
«Дойные коровы»: группы товаров с существенной долей в объеме продаж, однако приносящие не очень высокий доход. Особенного внимания не требуют.
«Собаки»: группы товаров с низким оборотом и низкой доходностью. По возможности такие группы необходимо сокращать до возможного минимума.
ABC-анализ - метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип В. Парето - 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило В. Парето можно сформулировать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия [17, c. 19]. Цели АВС-анализа продаж: оптимизация ассортимента; увеличение продаж; повышение эффективности ассортимента [15, c. 121].
XYZ-анализ продаж проводится с целью изучения стабильности продаж. Он позволяет произвести классификацию продуктов компании в зависимости от характера их сбыта и точности прогнозирования изменений в их потребности. В результате проведения данного анализа весь ассортимент подразделяется на три категории:
- категория Х - коэффициент вариации до 15%, товары со стабильным потреблением, высокой точностью прогноза продаж, высокой оборачиваемостью;
- категория Y- коэффициент вариации от 15% до 50%, товары с известными тенденциями определения потребности в них, средней возможностью прогноза продаж;
- категория Z - коэффициент вариации свыше 50%, потребление ресурсов нерегулярно, точность прогнозирования продаж невысокая.
Зачастую многие организации применяют комбинирование ABC- и XYZ-анализов.
Экспертные (интуитивные) методы основаны на использовании знаний специалистов-экспертов об эффективности системы сбыта и обобщении их мнений о развитии (поведении) объекта в будущем. Экспертные методы в большей мере соответствуют нормативному прогнозированию скачкообразных процессов [13, с. 145].
Среди экспертных методов выделяют группы по следующим признакам:
- по количеству привлеченных экспертов;
- по наличию аналитической обработки данных экспертизы (Приложение А).
К основным методикам анализа сбытовой инфраструктуры можно отнести СТЕП-метод, построение SWOT-матрицы, построение BKG-матрицы. Наиболее универсальным и широко признанным подходом, который используется на этапе стратегического анализа, является метод SWOT- анализа, который удобно применять и для таких объектов как предприятие. На заключительном этапе исследования этим методом на основе данных информационной системы, их анализа, выделяются альтернативные стратегии развития объекта, и их оценка, выбирается та, которая наиболее полно может быть реализована при применении. Еще одним методом стратегического анализа сбытовой инфраструктуры была выбрана матрица BKG, основной смысл анализа в ее сущности - «рост-доля». Наиболее эффективное функционирование всех звеньев инфраструктуры, в том числе и сбытовой, отразится на улучшении экономического положения организации, привлечении дополнительных средств в бюджет, росту численности работающих, более рациональном использовании ресурсов [19, c. 12-13].
Таким образом, чтобы правильно организовывать, регулировать и контролировать сбытовую деятельность предприятия, необходимо постоянно проводить анализ результатов работы предприятия по реализации продукции. Разработка эффективной сбытовой политики является ядром стратегической маркетинговой программы и при недостаточном внимании к себе может ослабить конкурентные позиции компании, и, наоборот, обоснованная концепция и рациональная организация сбыта, способны увеличить объем продаж. На современном этапе развития России, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности. Направленность торговой деятельности любого предприятия стала более разносторонней и сложной, в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают те предприятия, чья продукция работы, услуги находят сбыт.
Исследование основных форм и методов сбытовой деятельности направлено на выявление перспективных средств продвижения товаров от производителя до конечного потребителя и организацию их розничной продажи на основе всестороннего анализа и оценки эффективности, используемых или намечаемых к использованию каналов и способов распределения и сбыта, включая те из них, которыми пользуются конкуренты. Чтобы служба сбыта правильно функционировала, необходимо построить систему сбора информации, проведения исследований рынка, организации рекламы, сбытовых операций и обслуживания, чтобы обеспечить максимум результатов.
Анализ конъюнктуры российского рынка дает основание утверждать, что основной причиной кризиса сбыта, является несопряженность ассортимента произведенной продукции со структурой потребительского спроса. Дело в том, что падение платежеспособного спроса покупателей касается в большей мере отечественных, а не импортных потребительских товаров, о чем свидетельствуют тенденция постоянного роста импорта и устойчиво высокой доли в нем потребительских товаров.
Для анализа эффективности управления сбытом в практической части настоящего дипломного проекта нами будут использованы: анализ показателей: объема продаж (в физическом и денежном выражении); объема прибыли; рентабельности продаж; объемов закупок и поставок продукции; анализ товарного ассортимента; экспертная оценка; бостонская матрица; SWOT-анализ.

2 Маркетинговый анализ предприятия ООО «НИКС» и его конкурентной среды
2.1 Характеристика конкурентной среды предприятия отрасли региона
ООО «НИКС» - Компьютерный Супермаркет работает на российском рынке с 1991 года. Компания специализируется на оптовой и розничной продаже комплектующих, периферии, оргтехники, сетевого оборудования, расходных материалов, а также на поставке компьютеров под собственной торговой маркой.
Слагаемыми успеха компании являются:
- широкий ассортимент - прайс-лист содержит 17520 наименований товаров, из них 150 моделей компьютеров. В киоске (ларьке): 907 наименований, включая последние новинки компьютерного рынка;
- гибкая маркетинговая политика, система скидок, программы поддержки дилеров;
- наличие склада в Брянске - все товары, перечисленные в прайсе, имеются на складе;
- грамотный подбор персонала и постоянное повышение его квалификации - уровень знаний всех сотрудников фирмы периодически подвергается проверке;
- информационная поддержка клиентов - на сайте компании можно найти самый полный русскоязычный каталог компьютерного оборудования, содержащий фотографии и описания товаров.
На рынке г. Брянск (Россия) основными конкурентами предприятия во всех товарных сегментах являются следующие фирмы:
 Connect (Коннект).
 DNS.
 IT Центр.
 АйТиСм Брянск.
Все конкуренты используют ценовые методы борьбы. Ценовые методы конкуренции – это конкуренция, в которой главным средством борьбы является цена. При ценовой конкуренции побеждает тот, кто добивается более низкой цены продукции, чём конкуренты.
Научно–техническая революция обострила до предела и конкурентную борьбу в области компьютерной техники. Постоянное совершенствование стало неотьемлемым условием процветания фирмы. В мелких и средних фирмах сильней дух предприимчивости, склонность к риску. Они более восприимчивы к техническим новинкам, обеспечивают быструю окупаемость затрат. В них выше цена успеха и потерь и поэтому сильнее хозяйственные мотивации. В перспективе конкуренция на данном рынке будет усиливаться.
Таблица 1 – Характеристика основных конкурентов ООО «Никс»
Наименование Доля на рынке, % Качество работ и услуг, баллы Ширина спектра работ и услуг, баллы Цены на работы и услуги
2014 г. 2015 г. (от 1 до 5) (от 1 до 5)
ООО «Никс» 20 25 4 4 Все работают при-мерно в одном це-новом диапазоне
Конкуренты ООО «Никс»
Connect (Коннект) 15 17 4 2
DNS 5 6 3 2
IT Центр
АйТиСм Брянск 10 13 3 2

Таким образом, по итогам таблицы 1 видно, что:
1) Ширина спектра оказываемых услуг ООО «Никс» выше, чем у конкурентов, так как компания работает с различным офисным оборудованием различных фирм–производителей, а конкуренты – с оборудованием только определённых производителей или только определённого типа, или только отечественного оборудования.
2) Компания «Никс» и все её конкуренты работают в ос¬новном в едином ценовом диапазоне.
3) Компания «Никс» в отличие от своих конкурентов яв¬ляется универсальной компанией, так как занимается не только профилакти¬кой, ремонтом оборудования, её монтажом и установкой, а также продажей запчастей к оборудованию. Поэтому компания пользуется популярностью среди клиентов г. Брянска и области.
4) Качество оказываемых услуг оценивалось по отзывам клиентов.
Проанализируем факторы конкурентоспособности ООО «Брянск Старт» при помощи SWOT–анализа, позволяющего проинтегрировать раз-личные аспекты внешней и внутренней среды и способного оказать реаль-ную помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
Таблица 2 - Сильные и слабые стороны конкурентов
Сильные стороны Слабые стороны
«Никс» хорошее понимание потребителей слабая сеть распределения
Connect (Коннект) высокая компетентность и квалификация персонала отсутствие анализа информации о потребителях
DNS наиболее эффективная в отрасли реклама высокая стоимость продукции в сравнении с основными конкурентами
IT Центр ценовое преимущество потеря некоторых аспектов компетентности у персонала
АйТиСм Брянск хорошее понимание потребителей низкий уровень сервиса

Выявив «своего» клиента, руководство компании исследовало позиции компаний–конкурентов с целью выявления своих конкурентных преиму¬ществ. Это необходимо и потому, что именно рынок задает те параметры, ко¬торые предстоит достичь или превзойти.
Маркетинговое исследование конкурентной среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволило руководству компании выявить наиболее значимых конкурентов.
Сравнивая позицию компании ООО «Никс» с позицией компаний–конкурентов в Брянской области, можно выделить их сильные и слабые стороны за период с 2014 по 2015 годы, возможности и угрозы на предстоящий 2015 год.

2.2 Маркетинговый анализ предприятия
2.2.1 Анализ структуры объема производства выпускаемой продукции
Компания «Никс» была создана 5 апреля 2010 года. Официальным наименованием является: Общество с ограниченной ответственностью «Никс». Сокращённое наименование компании – ООО «Никс».
Учредителями компании «Никс» являются физические лица.
Компания ООО «Никс» является торгово–сервисной фир¬мой. Независимо от того, является ли клиент частным лицом, малым предприятием или корпорацией, сервисный центр готов предложить вариант тех¬нического обслуживания, соответствующий требованиям и возможностям клиента.
Предприятие ООО «Никс» специализируется на продаже компьютеров и комплектующих и действует на рынке города Брянск.
Рынок г. Брянск является наиболее важным для процветания организации. Общая годовая емкость рынка г. Брянск составляет порядка 16,31 тыс. настольных и портативных ПК (в 2015 г.). Емкость сегмента настольных ПК г. Брянска в 2015 году составила 85% от общего объема рынка персональных компьютеров, т. е. – 13,9 тыс. шт./год. Соответственно, емкость рынка портативных ПК (ноутбуки и нетбуки) составляет 15% (2,41 тыс. шт./год).
Основные сегменты, рынка, интересующие ООО «Никс» – это настольные ПК и портативные ПК. Предприятие осуществляет торговую деятельность только на территории России (г. Брянск). Ассортимент представлен следующими товарными группами:
 Ноутбуки;
 Нетбуки;
 Системные блоки;
 Периферия.
Как хозяйствующий субъект ООО «Никс» взаимодействует с предприятиями–поставщиками, покупателями, вступает во взаимодействие с бюджетом, банками.
Организационная структура компании представлена в Приложении 1.
Остановимся подробнее на задачах, которые решают отдельные струк¬турные подразделения компании «Никс».
Генеральный директор осуществляет общее руководство компанией.
Финансовый директор отвечает за ведение финансовой деятельности, организацию управления финансами компании.
Бухгалтерия (3 человека: главный бухгалтер и 2 бухгалтера) ведёт бух¬галтерский, налоговый и управленческий учет в компании. Экономист выпол¬няет планово–экономические расчеты.
Директор по сервису отвечает за организацию работы по ремонту, обслуживанию, монтажу и пуско–наладки оборудования.
Технический отдел (9 человек: начальник отдела, 11 инженеров и 8 техников). В его задачи входит:
 ремонт и обслуживание компьютерного оборудования клиентов;
 монтаж и пуско–наладку нового оборудования на месте.
Менеджер по снабжению планирует и реализует закупочную деятель-ность в компании.
Склады (2 кладовщика: по 1 кладовщику на каждый склад) осуществ-ляют ответственное хранение запасных частей, материалов, техники и обору¬дования.
Системный администратор обеспечивает работоспособность офисной техники и программного обеспечения компании, поддерживает работу ло-кальной компьютерной сети и мини АТС.
Директор по развитию отвечает за инновационное развитие компании, маркетинг и сбыт.
Отдел продаж (6 человек: начальник отдела, 1 тендер–менеджер, 1 кон¬сультант и 5 менеджеров по продажам). Отдел решает следующие задачи:
 поиск клиентов, заключение и сопровождение договоров по това-рам, работам и услугам компании;
 выработка направлений инновационного развития компании;
 информационно–справочная поддержка компании.
Менеджеры по продажам занимаются поиском клиентов, заключением и сопровождением договоров, анализом рынка и продвижением на рынке това¬ров и услуг.
Консультант осуществляет информационно–справочную поддержку ком¬пании, что способствует:
 удержанию клиента (создание удобств клиенту в части опе-ративного получения квалифицированной информации о предлагаемых услу¬гах, о ходе ремонта – его сроки, стоимость и т. д.);
 разгрузке персонала фирмы от несвойственной нагрузки (большого количества телефонных звонков);
 ведению мониторинга обращений с целью: определения количества обращений и их тематики (спрос на услуги сервиса); сортировки обращений, как по содержанию, так и по времени (в течение рабочего дня, недели, меся¬ца); определения «пиковой» нагрузки;
 связи с другими отделами, в частности с отделом сервиса и отделом доставки.
Для учета обращений может быть выбрана классификация входящих звонков по пяти категориям:
 По вопросам продажи офисной и вычислительной техники;
 По вопросам продажи аксессуаров и расходных материалов;
 По вопросам ремонта и обслуживания техники выездной службой;
 По вопросам ремонта техники в стационарных условиях;
 По вопросам выполнения монтажных и пусконаладочных работ.
 По срокам исполнения принятых заказов.
Отдел доставки (6 водителей) осуществляет транспортно-экспедиционное сопровождение клиентов и потребностей компании.
Штат компании в 2016 году составляет 57 человек. Для проведения определённых работ компания периодически привлекает работников по до-говорам гражданско–правового характера.
Результатом грамотной работы руководства и взвешенной кадровой политики на предприятии сформировался сплоченный трудовой коллектив. Текучесть кадров сведена к минимуму и, как правило, связанна с омоложением кадрового состава.
Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИКС» за 2013-2015 гг. представлены в таблице 3 (по данным Приложения 2).
Таблица 3 - Результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИКС» за 2013-2015 гг.
Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Абс. изм., тыс. руб. Темп прироста/убытка, %
2014 г. к 2013 г. 2015 г. к 2014 г. 2014 г. к 2013 г. 2015 г. к 2014 г.
1. Выручка, тыс. руб. 438743 408894 365639 -29849 -43255 -6,8 -10,57
2. Валовая прибыль, тыс. руб. 149190 95133 63942 -54057 -31191 -36,23 -32,78
3. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 77329 65755 14281 -11574 -51474 -14,96 -78,28
4. Чистая прибыль, тыс. руб. 61009 52327 11399 -8682 -40928 -14,23 -78,21
5. Активы, тыс. руб. 252610 227709 190274 -24901 -37435 -9,85 -16,44
6. Оборотные активы, тыс. руб. 184649 164312 135252 -20337 -29060 -11,01 -17,68
7. Рентабельность активов, % 24,15 22,67 5,89 -1,48 -16,78 -6,13 -74,02
8. Рентабельность продукции (продаж), % 13,91 12,8 3,12 -1,11 -9,68 -7,97 -75,64
Согласно данным таблицы 3 нами получены следующие выводы:
- Снижение объема продаж в 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло на 6,8%, произошло это из-за оттока клиентов к конкурентам, в 2015 году выручка от продаж еще сократилась на 10,58% по сравнению с 2014 годом, данное обстоятельство является негативным фактором.
- Валовая прибыль имеет более стремительное снижение объемов, так в 2014 г. она снизилась на 36,23%, а в 2015 г. почти на 33%. Причиной снижения валовой прибыли является более интенсивный рост себестоимости реализуемой продукции предприятия в 2014 г. на 8,36% и снижение объема товарооборота в 2015 г. Рост себестоимости при более низком росте получаемой выручки является негативным фактором.
Ассортимент предприятия составлен в соответствии с требованиями рынка, соответственно, в наиболее важных для нас сегментах потребители активно покупают товары нашего предприятия.
В стоимостном выражении емкость сегмента портативных ПК составляет порядка 54 млн. рублей (в 2015 г.), настольных ПК – 313 млн. руб. (в 2015 г.).
Для нашего предприятия доля сегмента портативных ПК – 1,63 млн. руб. (3% от общей емкости рынка), доля сегмента настольных ПК 6,25 млн. руб. (2%).
В каждом из сегментов планируется увеличение объемов продаж с сохранением своей доли на рынке (таблица 4).

Таблица 4 – Фактические и плановые объемы продаж ПК, млн. руб.
Наименование 2013 2014 2015
Портативные ПК 1,63 1,67 2,57
Настольные ПК 6,25 6,44 9,74
Планшеты 0 0,55 1,18
ИТОГО 7,88 8,66 13,49

Кроме этого, в текущем году планируется расширение ассортимента продукции предприятии планшетами. Для увеличения объемов продаж планируется:
– расширение ассортимента планшетами;
– выход на новый рынок (открытие филиала в г. Орел).
На спрос ПК влияют следующие факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными:
– инновации в отрасли;
– изменение предпочтений потребителей;
– величина доходов потребителей;
– численность населения;
– экономические и законодательные факторы (рост/падение национальной валюты, налоги, пошлины и другие таможенные барьеры).
Представим в таблице 5 наиболее крупных и, соответственно, пер-спективных клиентов компании «Никс».

Таблица 5 – Классификация клиентов ООО «Никс» по объё¬мам продаж в 2015 году
Клиент Объём продаж, тыс. руб. Наличие согласия (да/нет) на пролонгирование договора аутсорсинга на 2015 г.
ОАО «Брянсктрансмаш» 23 600 Да
ООО «РегионСтройКомплект» 1 500 Да
ОАО «Руно» 4 500 Да
ООО «Полуфабрикат» 10 100 Да
ООО «Леамон» 8 350 Да
ООО «Меркурий» 7 100 Да
Всего: 55 150 –

Это постоянные покупатели с лояльным отношение к предприятию и его товару. Для предприятия ОАО «Брянсктрансмаш» одним из основных мотивов, заставляющих покупать продукцию у ООО «Никс», является отсрочка платежа.
Основной мотив ООО «Полуфабрикат» – долговременное сотрудничество, ООО «Леамон» и фабрика «Чайка» – сервисное обслуживание.
ООО «Никс» применяет гибкий подход к каждому клиенту, следуя тенденциям рынка и личным потребностям покупателей.
Так как предприятие до настоящего времени не предлагало рынку планшетные компьютеры, то в качестве клиентов практически не был привлечен сегмент детей и подростков, активно пользующихся этими гаджетами. В перспективе ООО «Никс» планирует активно работать с этими потенциальными покупателями.
ООО «Никс» на рынке г. Брянск сформировало базу клиентов, которая состоит из 8 крупных предприятий, 124 мелких предприятий и ИП, а также 147 частных лиц, которые постоянно обращаются за обновленными моделями ПК и могут считаться постоянными клиентами предприятия.
2.2.2 Анализ структуры объема продаж
Динамика выручки компании «Никс» по видам деятель¬ности (продаж, работ и услуг) представлена в таблице 6.
Как видно из таблицы 6, в 2015 году произошло перераспределение долей в выручке: наибольшую долю выручки на сегодняшний день даёт про¬дажа, монтаж и пусконаладочные работы офисного оборудования (50%) против 43% и 44% в 2013–2014 годах. Связано это с началом продаж импортного оборудо¬вания одного из лучших производителей офисного оборудования в мире – фирмы «Lenovo» («Леново»).
Это перераспределение долей в выручке позволило компании получить дополнительный доход.

Таблица 6 – Динамика выручки ООО «Никс» по видам деятельности

Виды деятельности компании Выручка
2013 2014 2015
Доля,
% Объём, тыс. руб. Доля,
% Объём, тыс. руб. Доля,
% Объём, тыс. руб.
Продажа, монтаж и под-ключение компьютерного оборудования 43 18 189 44 19 042 50 31 226
Технологическая поддержка и ремонт оборудо¬вания 40 16 920 38 16 446 30 18 735
Продажа запчастей для оргтехники и компьютеров 17 7 191 18 7 790 20 12 490
Всего: 100 42300 100 43278 100 62451

В компании было запланировано в 2015 году увеличить выручку на 20%, в следующих пропорциях по кварталам: 15%, 20%, 25%, 40%.
Таким образом, плановая выручка от продаж на 2015 год составит 51 933,6 тыс. руб., которая соответственно распределится по кварталам следу-ющим образом: 7 790,0; 10 386,7; 12 983,4; 20 773,4 тыс. руб.
2.2.3 Анализ эффективности производства и реализации продукции предприятия
Выполнение плана 2015 года по выручке общей и по видам деятельно¬сти компании «Никс» представлено в таблице 7.
Как видно из таблицы 7, план продаж 2015 года выполнен по всем направлениям деятельности компании. Существенное перевыполнение плана (на 31,2%) отмечается по продаже и монтажу оборудования в связи с вклю¬чением в ассортимент оборудования производства Леново.

Таблица 7 – Выполнение плана продаж 2015 г. по видам деятельности ООО «Никс»

Виды деятельности компании Выручка 2015 г. Отклонение факт. От план. 2015г., тыс. руб. Тем
прироста,
%
План, тыс. руб. Факт, тыс. руб.
Продажа, монтаж и подключение компьютерного оборудования 23 800 31 226 7 426 31,2
Технологическая поддержка и ремонт оборудования 17 400 18 735 1 335 7,7
Продажа запчастей для оборудования 10 734 12 490 1 756 16,4
Всего: 51 934 62 451 10 517 20,3

Данные таблицы показывают, что развитие нового рыночного сегмента позволило компании получить дополнительно дохода на сумму 10 517 тыс. руб.
В 2015 году на скидки и стимулирование продаж было запланировано 3% от планового объёма продаж, что составило 0,03*51 933,6 = 1 558,0 тыс. руб.
Фактически же на стимулирование продаж в 2015 году было израсхо-довано 2 035,8 тыс. руб., что составило примерно 4% от запланированной суммы продаж. Однако предоставленные клиентам скидки позволили удер-жать обслуживаемых клиентов с договорами, превышающими 50 тыс. руб.
2.2.4 Схема отдела маркетинга
Маркетинговые функции на анализируемом предприятии возложены на отдел продаж. Задачи отдела регламентируются положением об отделе маркетинга.
Отдел продаж (6 человек: начальник отдела, 1 тендер–менеджер, 1 кон¬сультант и 5 менеджеров по продажам). Отдел решает следующие задачи:
 поиск клиентов, заключение и сопровождение договоров по това-рам, работам и услугам компании;
 выработка направлений инновационного развития компании;
 информационно–справочная поддержка компании.
Менеджеры по продажам занимаются поиском клиентов, заключением и сопровождением договоров, анализом рынка и продвижением на рынке това¬ров и услуг.
Консультант осуществляет информационно–справочную поддержку ком¬пании, что способствует:
 удержанию клиента (создание удобств клиенту в части опе-ративного получения квалифицированной информации о предлагаемых услу¬гах, о ходе ремонта – его сроки, стоимость и т. д.);
 разгрузке персонала фирмы от несвойственной нагрузки (большого количества телефонных звонков);
 ведению мониторинга обращений с целью: определения количества обращений и их тематики (спрос на услуги сервиса); сортировки обращений, как по содержанию, так и по времени (в течение рабочего дня, недели, меся¬ца); определения «пиковой» нагрузки;
 связи с другими отделами, в частности с отделом сервиса и отделом доставки.
Для учета обращений может быть выбрана классификация входящих звонков по пяти категориям:
 По вопросам продажи офисной и вычислительной техники;
 По вопросам продажи аксессуаров и расходных материалов;
 По вопросам ремонта и обслуживания техники выездной службой;
 По вопросам ремонта техники в стационарных условиях;
 По вопросам выполнения монтажных и пусконаладочных работ.
 По срокам исполнения принятых заказов.
Для того, чтобы проанализировать укомплектованность отдел кадрами с высшим и средним специальным образованием рассмотрим их удельный вес в общей численности персонала, который представлен в табл. 8.
Таблица 8 - Данные для анализа уровня образования работников отдела маркетинга
Образование Должность Количество, чел Удельный вес, %
Высшее специальное Начальник отдела
Менеджер по рекламе 1
1 33,3
33,3
Всего с высшим специальным образованием: 2 66,3
Техническое Коммерческий агент 1 33,3
Всего с высшим экономическим образованием: 1 33,3
ВСЕГО 6 100

На основании данных табл. 8 можно сделать заключение о том, что более 33,3% маркетингового персонала не обладает специальными профессиональными знаниями в сфере маркетингового управления. Таким образом, имеет место необходимость повышения уровня образования персонала в соответствии со спецификой выполняемых функций.
Функции работников отдела маркетинга:
- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;
- исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
- организация рекламы и стимулирования сбыта продукции;
- своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с договорами и принятыми нарядами-заказами; контроль над поставкой продукции структурными единицами;
- осуществление технического обслуживания выпускаемой продукции.
Служба маркетинга ориентирована на возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реального положения дел. Исходя из схемы организации маркетинга, составлены должностные инструкции сотрудников. Это не означает, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Но в любом случае такая деятельность направляется и координируется маркетинговой службы, сотрудники которой проводят маркетинговые исследования.
Руководитель маркетинговой службы выполняет функции посредника между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением изделий до потребителей и их сервисным обслуживанием. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание на деятельность конкурентов.
Маркетинговые функции на предприятии реализуются отделом маркетинга, в котором более 33,3% персонала не обладает специальными профессиональными знаниями в сфере маркетинга и маркетингового управления. Таким образом, объективно была выявлена необходимость повышения уровня образования персонала в соответствии со спецификой выполняемых функций.
К проблема организации маркетинга в ООО «Никс» можно также отнести:
 слабую эффективность организационной структуры отдела маркетинга;
 отсутствие чётких обязанностей и функций персонала;
 неэффективность системы коммуникационных связей между подразделениями предприятия, не обеспечивающая надёжную передачу маркетинговой информации.
Изучив систему маркетинговых коммуникаций в ООО "Никс" можно заключить: методика планирования системы маркетинговых коммуникаций и её элементов отсутствует; элементы маркетинговых коммуникаций используются бессистемно.
2.2.5 Характеристика канала сбыта
На спрос ПК влияют следующие факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными:
– инновации в отрасли;
– изменение предпочтений потребителей;
– величина доходов потребителей;
– численность населения;
– экономические и законодательные факторы (рост/падение национальной валюты, налоги, пошлины и другие таможенные барьеры).
Представим в таблице 9 наиболее крупных и, соответственно, пер-спективных клиентов компании «Никс».
Это постоянные покупатели с лояльным отношение к предприятию и его товару. Для предприятия ОАО «Дивизион» одним из основных мотивов, заставляющих покупать продукцию у ООО «Никс», является отсрочка платежа.
Основной мотив ООО «Экстримкомрютерс» – долговременное сотрудничество, ООО «Леамон» и фабрика «Чайка» – сервисное обслуживание.

Таблица 9 – Классификация клиентов ООО «Никс» по объё¬мам продаж в 2015 году
Клиент Объём продаж, тыс. руб. Наличие согласия (да/нет) на пролонгирование договора аутсорсинга на 2015 г.
ОАО «Дивизион» 23 600 Да
ООО «РегионКомплект» 1 500 Да
ОАО «Руно» 4 500 Да
ООО «ДНС» 10 100 Да
ООО «Леамон» 8 350 Да
ООО «Экстримкомпьютерс» 7 100 Да
Всего: 55 150 –

ООО «Никс» применяет гибкий подход к каждому клиенту, следуя тенденциям рынка и личным потребностям покупателей.
Так как предприятие до настоящего времени не предлагало рынку планшетные компьютеры, то в качестве клиентов практически не был привлечен сегмент детей и подростков, активно пользующихся этими гаджетами. В перспективе ООО «Никс» планирует активно работать с этими потенциальными покупателями.
ООО «Никс» на рынке г. Брянск сформировало базу клиентов, которая состоит из 8 крупных предприятий, 124 мелких предприятий и ИП, а также 147 частных лиц, которые постоянно обращаются за обновленными моделями ПК и могут считаться постоянными клиентами предприятия.
Таблица 10 показывает, что суммарная стоимость договоров наиболее крупных клиентов компании «Никс» равна 55 150 тыс. руб. из 62 451 тыс. руб. валовой выручки компании, что составляет 88,3% от валовой выручки компании.
Так как наиболее крупные клиенты являются постоянными, это гаран-тирует стабильность объёма продаж и в будущем. Динамика данных показателей в компании «Никс» за 2014–2015 годы представлена в таблице 6.

Таблица 10 – Динамика работы по заключению договоров аутсорсинга с клиентами компании «Никс»
Показатель 2013 2014 2015 Отклонение 2015 от 2013 Темп прироста, %
Количество договоров, ед. 700 715 800 85 11,9
Средняя сумма договора, тыс. руб. 53 55 71 18 34,0

Данные таблицы 10 говорят о достаточно хорошей работе в компании по заключению договоров с клиентами на обслуживание их офисного оборудования. Действительно, общее количество заключённых договоров увеличилось за 2 года на 85 ед., а средняя сумма договоров – на 18 тыс. руб.
Стратегия компании «Никс» основана на построении дол¬госрочных отношении с клиентами. Достижение этой цели связано с выпол¬нением трёх условий:
 качество услуги и удовлетворенность потребителя. Однако качество неразрывно связано с ценой;
 удовлетворенность потребителя товаров, работ и услуг;
 сила отношений и их длительность.
На данный момент можно сделать вывод, что штат отдела полностью укомплектован. В 2015 году в штатное расписание компании «Никс» была добавлена штатная единица – консультант в отдел продаж для улучшения согласования между отделом продаж и отделом сервиса и более оперативной работы с клиентами. Это, несомненно, должно привести к росту степени удовлетворённости клиентов компании.
Кроме того, с развитием нового направления деятельности компании «Никс» в штатное расписание были добавлены ещё 6 штатных единиц в отдел сервиса: 3 техника и 3 инженера для выполнения строитель–но–монтажных, пусконаладочных работ и обслуживанию средств телекомму-никаций. Причём 2 работника (инженер и техник) были направлены на рабо¬ту во вновь созданное в 2015 году обособленное подразделение компании в г. Чебаркуль с целью приближения услуг компании к потребителю.
Сотрудники компании «Никс» – это квалифицированные специалисты в сфере оказания технических услуг по ремонту производствен¬ного оборудования, что позволяет компании предоставлять клиентам каче-ственный сервис по обслуживанию их производственной инфраструктуры, обеспечивать бесперебойную работу всего технологического парка оборудо¬вания.
2.3.2 Анализ внутренней среды
Для разработки маркетинговой стратегии компании недостаточно просто проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании. Необходимо объединить все факторы, влияющие на компанию в единую модель, и рассмотреть их в совокупности.
Более того, нецелесообразно разрабатывать маркетинговую стратегию компании, не прописав конкретной цели, которую компания стремиться достичь. Поэтому, непосредственно разработку маркетинговой стратегии имеет смысл начать именно с постановки цели компании.
ООО «Никс» видит своей целью на 2017 год увеличение собственной доли рынка на 3%. В настоящий момент, руководство компании оценивает долю рынка в 6 %. Данная цель выглядит очень серьезно, однако, как показывают вышеприведенные анализы, у компании есть все ресурсы и возможности, чтобы достигнуть поставленной цели.
Для объединения всех факторов, оказывающих влияние на компанию, будет применен SWOT – анализ, как наиболее наглядный инструмент, позволяющий оценить возможные стратегии развития компании.
Сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы были частично заимствованы из ранее проведенных анализов, и частично доработаны совместно с экспертной группой, в состав которой вошли руководитель предприятия и высший менеджмент.
Результаты проведения SWOT – анализа ООО «Никс» представлены в таблице 11.

Таблица 11 – SWOT – анализ ООО «Никс»

Положительные факторы
Отрицательные факторы

Внутренняя среда
компании Сильные стороны Слабые стороны
1. Большой опыт работы на рынке
2. Наличие постоянных крупных клиентов
3. Новизна ассортимента компьютерной техники
4. Потенциал повышения узнаваемости компании
5. Наличие свободных оборотных средств
6. Восприимчивость к изменениям
7. Отработанная система логистики
8. Высококвалифицированный персонал
9. Высокая конкурентоспособность
10. Наличие заключенных долгосрочных контрактов поставок 1. Неполная загрузка в результате отсутствия спроса
2. Необходимость обновления ассортимента
3. Отсутствие стратегии развития
4. Низкая узнаваемость компании
5. Высокая зависимость от заемных средств
6. Слабое использование конкурентных преимуществ
7. Отсутствие программы маркетинга
8. Низкий коэффициент ликвидности
9. Отсутствие систем мотивации персонала

Внешняя среда
компании Возможности Угрозы
1. Стабильная политическая ситуация
2. Поддержка отрасли со стороны правительства
3. Рост рынка
4. Появление средств оптимизации логистики
4. Снижение ставки рефинансирования
5. Появление налоговых льгот
6. Замедление темпов инфляции
7. Рост числа квалифицированных специалистов
8. Увеличение покупательской способности рубля 1. Ужесточение политики в отношении окружающей среды
2. Ужесточение нормативно – правовой базы
3. Изменение условий проведения государственных закупок
4. Повышение ставки рефинансирования
5. Повышение цен на энергоносители
6. Уменьшение объемов прибыли компаний – клиентов
7. Изменение структуры налогообложения в пользу государства
Данная таблица представляет обобщенные данные по ситуации, сложившейся вокруг компании. Можно увидеть сильные и слабые стороны, оценить потенциальные возможности и угрозы, которые стоит учитывать при разработке маркетинговой стратегии продвижения продукции предприятия.
Однако, данная таблица служит больше для описания текущей ситуации, и не дает полного ответа на вопрос, на что обратить внимание и какие действия предпринять при разработке маркетинговой стратегии компании.
Для разработки конкретных рекомендаций к действию, необходимо применить таблицу вариантов действий, которая позволит получить четыре готовые потенциальные стратегии развития фирмы, основывающиеся на различных факторах.
Результаты применения инструмента для ООО «Никс» можно видеть в таблице 12.
Таблица 12 – Матрица SWOT для ООО «Никс»
Возможности Угрозы
1. Стабильная политическая ситуация
2. Появление новых средств оптимизации логистики
3. Рост рынка 1. Ужесточение политики в отношении окружающей среды
2. Повышение цен на энергоносители

Сильные стороны 1. Большой опыт работы на рынке
2. Потенциал повышения узнаваемости компании
3. Наличие свободных оборотных средств СИВ СИУ
В условиях стабильной политической ситуации, компании необходимо увеличить свою долю на растущем рынке за счет внедрения новых систем оптимизации, расходы на которые покрыть из имеющихся свободных средств. Провести масштабную маркетинговую кампанию с целью повышения узнаваемости компании, в качестве главных конкурентных преимуществ использовать большой опыт на рынке и уникальную систему логистики и продаж. Отслеживать все изменения в тенденциях и стараться максимально им соответствовать. Проводить постоянный мониторинг ситуации с ценами на компьютерные комплектующие, и стараться максимально быстро реагировать на изменения цен. Стараться быть как можно ближе к новым разработкам на рынке. На имеющиеся свободные средства провести масштабную рекламную кампанию с целью повышения узнаваемости, в качестве конкурентных преимуществ использовать большой опыт на рынке, заботу об окружающей среде, и помощь в разработке инноваций.

Слабые стороны 1. Неполная загрузка мощностей в результате отсутствия спроса
2. Низкая узнаваемость компании
3. Отсутствие стратегии развития СЛВ СЛУ
В условиях стабильной политической ситуации разработать долгосрочную стратегию развития компании. За счет естественного роста рынка, а также за счет внедрения новых систем автоматизации продаж обеспечить полную загрузку мощностей. Провести масштабную маркетинговую кампанию с целью повышения узнаваемости компании. Разработать стратегию развития компании, в которой учесть все возможные угрозы со стороны внешней среды и конкретный порядок действий в случае возникновения каждой из них. Провести масштабную маркетинговую кампанию с целью повысить узнаваемость компании, а также привлечь новых клиентов для освобождения склада.

Матрица SWOT предлагает четыре возможных маркетинговых стратегии для ООО «Никс». В целом, эти стратегии равнозначны между собой, каждую из них имеет смысл применять на данном этапе развития компании. Однако, между этими стратегиями есть и существенные различия, о которых целесообразно упомянуть.
Стратегия СИВ, основывающаяся на применении сильных сторон компании для реализации потенциальных возможностей, является наиболее агрессивной. Применение данного варианта стратегии может быть обусловлено амбициями компании, при условии уже существующего доминирующего положения. В противном случае, реализация стратегии подобного рода может стать очень ресурсозатратной для компании. Определенной доли ответственности требует данная стратегия и со стороны непосредственного руководителя предприятия, так как, зачастую, компания перенимает на себя все качества ее основателя.
В случае выбора данной стратегии необходим будет пересмотр различных аспектов деятельности компании, таких как фирменный стиль, продукты компании, каналы коммуникации. Будет необходимо внедрение новых инструментов, что, естественно, потребует определенных вложений. Однако, все вложения с большой долей вероятности, принесут больше пользы, чем затрат.
Стратегия СИУ чуть более консервативна. В данном случае речь идет больше о сосредоточении на уже имеющихся в компании преимуществах, а также на тех угрозах, которые могут подстерегать компанию в ближайшем будущем. Данная стратегия является чуть более защитной, что, несомненно должно находить отражение в целях как компании, так и ее руководства.
В данном случае будут применяться инструменты, которые позволят укрепить уже существующие преимущества компании: вовлечение потребителя в более тесную коммуникацию с компанией за счет e–mail рассылок, проведение различного рода конференций, попытки увеличить частоту покупок за счет мониторинга и внедрения инноваций. Данная стратегия требует меньших затрат ресурсов, однако и предполагает большую концентрацию на самой компании, что может отрицательно сказаться на вопросах масштабирования.
Стратегия СЛВ представляет собой поиск возможностей для устранения слабостей компании. Наибольший акцент здесь делается на возможных нововведениях и изменениях, которые могут привести к положительной динамике в развитии компании, и реабилитировать те аспекты ведения бизнеса, в которых наблюдалась необходимость улучшения. Данная стратегия является наименее предсказуемой, однако, в случае успеха, может принести очень много положительных результатов.
Здесь наибольшие расходы пойдет как раз на участие в разного рода конференциях, разработках инновационных продуктов, переем опыта коллег. Данная стратегия предполагает искать потенциально интересные моменты во внешней среде, и передислоцировать их в сферу деятельности компании.
Стратегия СЛУ является наиболее консервативной из предложенных. Сосредоточение на избавлении от слабостей с целью избежать возможных угроз приведет к укреплению позиций компании на рынке. Данная стратегия вряд ли подойдет для амбициозных задач на старте бизнеса, однако, для компаний, являющихся стабильными участниками рынка данная стратегия может дать очень многое. Так, избавление от слабых сторон может дать дополнительное преимущество в конкурентной борьбе, а готовность противостоять возможным угрозам обеспечит сохранение лидерства на продолжительный срок.
Основные инструменты здесь – контроль качества, клиентоориентированность, поиск кратчайших путей решения возникающих проблем.
Принимая во внимание все вышесказанное, для достижения цели ООО «Никс» рекомендуется применить стратегию СИВ. Это даст возможность, опираясь на сильные стороны компании, прийти в полную готовность и применить все возможности, доступные со стороны внешней среды, а также реализовать те амбиции, которые имеются у компании и руководства на данном этапе развития.
В табл. 14 все возможности, которые были выделены при помощи SWOT–анализа, распределены по степени значимости в матрице. Таким образом можно сделать вывод, что обязательными для использования являются такие возможности как улучшение маркетинговой политики, увеличение числа рабочих мест и выход на новый уровень.

Рисунок 3 – Матрица корреляционного SWOT–анализа ООО «Никс»

Таблица 13 – Матрица оценки возможностей внешней среды ООО «Никс»
Вероятность использования возможности Влияние
Сильное Умеренное Малое
Высокая Улучшение маркетинговой политики приведет к большему спросу отеля выход на новый уровень –
Средняя увеличение числа рабочих мест (привлечение к работе дополнительного администратора) Внедрение новых технологий –
Низкая – – –

Эти возможности не требуют больших затрат, только четкой организации. Аналогично составляется матрица для оценки угроз (табл. 14).

Таблица 14 – Матрица оценки угроз внешней среды ООО «Никс»
Вероятность реализации угрозы Возможные последствия
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние Незначительные потери
Высокая – – финансовый кризис –
Средняя – Высокая и нечестная конкуренция – демпинг цен – –
Низкая – – – –

По табл. 14 можно сделать вывод, что наибольшую опасность для компании представляют такие угрозы как высокая и нечестная конкуренция – демпинг цен и финансовый кризис. Во избежание вероятности наступления данных угроз отель должен разработать программу безопасности и мониторить данную ситуацию.
2.3.3 Анкетирование с целью сегментации рынка
Для анализа степени удовлетворённости клиентов компании «Никс» было проведено анкетирование клиентов. Анкета приведена в Приложении 2.
Результаты анализа за отчётный 2015 год представлены диаграммой на рисунке 4

Рисунок 4 – Рейтинг показателей качества товаров и уровня сервиса
ООО «Никс» по степени удовлетворённости
и значимости для клиентов

Затем были проведены расчеты по оценке удовлетворенности потреби¬телей рынка качеством товаров и результатами выполняемых работ и оказы¬ваемых услуг. По результатам анализа анкет потребителей первичного рынка показатели проранжированы по степени важности для респондентов и уров¬ню фактической удовлетворенности потребителей.
При этом из каждого потребительского сегмента (государственная сфе¬ра, торговля, производство, образование) было выбрано по 20 наиболее зна¬чимых для компании «Никс» клиентов и был произведён опрос по наиболее значимым критериям их удовлетворённости. Определён уро¬вень удовлетворённости каждого клиента по каждому из критериев в баллах (по пятибалльной шкале) и рассчитан средний балл по каждому из предло-женных в анкете критериев удовлетворённости.
Кроме того, в отчётном году был проведён анализ степени удовлетво-рённости клиентов компании по видам её деятельности с учётом трёх наибо¬лее значимых для компании «Никс» критериев (таблица 15):
1. Качество товара, работы и услуги (оборудования, выполненных монтажных и пуско–наладочных работ, работ по профилактике и ремонту оборудования, запчастей);
2. Сроки исполнения (продажи, выполнения работ и оказания услуг);
3. Качество послепродажного обслуживания.

Таблица 15 – Динамика удовлетворённости клиентов ООО «Никс» в разрезе видов деятельности (в баллах)
Виды деятельности компании Критерии удовлетворённости клиентов
Качество товара, работы и услуги Сроки
исполнения Качество
послепродажного
обслуживания
Продажа, монтаж и подключение обо¬рудования 4,9 4,9 4,9
Технологическая поддержка и ремонт оборудования 4,6 4,7 4,4
Продажа запчастей для оборудования 4,9 4,8 4,8
Средний балл 4,75 4,78 4,65

Рисунок 4 – Уровень удовлетворенности клиентов
ООО «Никс» в разрезе видов деятельности
Как видно из рисунка 4, уровень удовлетворённости клиентов ком-пании «Никс» по основным критериям оценки достаточно вы¬сокий, однако компании следует работать в области повышения качества об¬служивания оборудования, что будет способствовать росту объёмов продаж компании.
– Количество и динамика претензий по обслуживанию, доля и дина-мика пролонгирования договоров и повторных заказов, количество и дина-мика отказов от продолжения работы по договору представлены в таблице 16.

Таблица 16 – Динамика качества работы ООО «Никс» по договорам аутсорсинга
Показатель
удовлетворённости клиента 2013 2014 2015
Кол–во,
ед. Доля,
% Кол–во,
ед. Доля,
% Кол–во,
ед. Доля,
%
Претензии по обслуживанию 20 2,9 20 2,8 22 2,75
Пролонгировано договоров 580 82,9 620 92,5 680 95,1
Отказ от продолжения работы по договору (прерывание до¬говора до окончания срока его действия) 7 1,0 5 0,7 3 0,4
Средняя длительность сотруд-ничества клиента с компани¬ей, в годах 2 – 2 – 2,5 –
Всего договоров 700 715 – 800 –

Данные таблицы16 показывают, что в 2015 году в сравнении с 2013 годом уменьшилось в процентном отношении к числу договоров количество претензий к компании «Никс» по качеству и срокам обслужи-вания на 0,15%, увеличилось количество клиентов, продлевающих договора аутсорсинга на обслуживание оборудования на следующий год как в нату¬ральном (100 ед.), так и в процентном отношении (17,2%). Кроме того, уменьшилось количество отказов от сотрудничества и выросла средняя дли¬тельность сотрудничества клиента с компанией. Всё это, несомненно, будет способствовать существенному росту объёма продаж компании.

3. Мероприятия по совершенствованию техники прямых продаж и стимулированию персонала ооо «Никс»
3.1 Разработка программы стимулирования менеджеров по продажам в ООО «Никс»
Для совершенствования системы мотивации на предприятии ООО «Никс» необходимо разработать новую систему материального и нематериального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности, а также повышении производительности труда.
Система поощрений. Начисление премий продавцам-кассирам за выполнение план по следующим установленным показателям: «средний чек» и «новинка продукции». Поскольку не всегда можно определить вид новинки на год вперед, поэтому просто определяем такой показатель, и планируем его на месяц или квартал. Лучший результат работы за месяц определяют показатели по качеству обслуживания, такие как опоздание, жалобы покупателей, благодарности покупателей.

Таблица 17 - Предлагаемая система поощрения работников предприятия ООО «Никс» в 2016г
Основания для поощрения Размер поощрения
1 2
За выполнение плана «средний чек» Премия в размере 15 %
За выполнения плана «новинки продукции» Премия в размере 10 %
Лучший результат работы за месяц Премия в размере 20 %
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций Премия в размере 10 %

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:
 нарушение правил обслуживания (продавцов);
 наличие претензий к просроченной продукции и напитков (мерчендайзеров);
 нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздания, использование мобильного телефона в торговом зале, курение в неположенном месте, нетрезвое состояние на рабочем месте, разговор на повышенных тонах с руководством);
 несоответствующий внешний вид;
 наличие жалоб со стороны посетителей;
 за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:
 лишение премий полностью или частично;
 лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 18 - Система депремирования в ООО «Никс» в 2016г
Основания для взыскания Размер взыскания
1 2
за нарушение правил обслуживания 10% от премии
за грубое общение с покупателями 5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка 10% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности 5% от премии

Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов.
Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.
Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (см. таблица 19).

Таблица 19 - Предлагаемая матрица бонусов для менеджеров отдела продаж в ООО «Никс» в 2016г
Показатели Счет
1 2
Сумма выручки в день, тыс. руб. 50-75 75-90 90-110 110-140 140-150 150 и выше
Премия менеджера по продажам,руб. 1500 2000 2500 3500 4500 5000

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.
Менеджер премируется за каждую сумму выручки в день, превышающий 10-15 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей. Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда.
Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который продавец способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.
Таблица 20 - Предлагаемая система начисления процентов от продаж в ООО «Никс» в 2016г
Показатели Сумма
1 2
Сумма выручки в месяц, тыс. руб. 120-130 150-170 200-220 300-320 400-420 450 и выше
Процент от продаж, %. 1,5 3 4 5 7 10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.
Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования продавцов на более активную работу с покупателями и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
Система премирования персонала.
Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников (таблица 21). В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает.
Таблица 21 - Премия за выслугу лет в ООО «Никс» в 2016г
Работа в организации, полных лет 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 6 лет 7 лет 8 лет 9 лет 10 лет
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Надбавка, % 3 7 10 13 15 17 19 21 23 25

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.
При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:
 чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;
 чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
 чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
 чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.
Разработка системы нематериального стимулирования персонала.
В ООО «Никс» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.
1.Награда лучшему работнику месяца (лучшему продавцу, мерчендайзеру и т.д.). Для получения почетного звания «Лучший работник месяца» работники должны соответствовать следующим критериям:100% отличные трудовые показатели; инициативность; забота о покупателе; контроль качества; своевременность поставки товаров; дисциплинированность, надежность; умение работать в команде; готовность оказания помощи коллегам; общительность, дружелюбие.
2.Доска почета. Можно также вывешивать на доске информации объявления, где положительно отмечается работа сотрудников предприятия. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта магазина. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
3.Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала. Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.
4.Ежемесячный опрос персонала. Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.
5.Конкурсы. Для стимулирования самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к организации, рекомендуем среди контактного персонала (продавцы, мерчендайзеры, менеджер) и специалистов (бухгалтера, начальник отделов) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. К участию в конкурсе привлекать персонал из других магазинов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников).
Составим таблицу с возможнной суммой заработной платы менеджеров отдела продаж при условии внедрения предложенных рекомендаций (таблица 22)

Таблица 22 – Изменение заработной платы менеджеров отдела продаж ООО «Никс» при внедрениям методов стимулирования
Наименование должности Среднемесячная сумма заработной платы одного работника Прогнозируемая сумма заработоной платы одного работника Относительное отклонение, %
Менеджер по работе с корпоративными клиентами 20000 24000 122,0
Менеджер по работе с розничными клиентами 18000 20000 111,0

То есть можно увидеть, что в случае внедрения предложенной системы мотивации произойдет увеличение среднемесячной заработной платы 1 работника.
В ц݀е݀л݀о݀м м݀о݀ж݀н݀о с݀д݀е݀л݀а݀т݀ь в݀ы݀в݀о݀д݀, ч݀т݀о в݀н݀е݀д݀р݀е݀н݀и݀е п݀р݀е݀д݀л݀о݀ж݀е݀н݀н݀ы݀х м݀е݀р݀о݀п݀р݀и݀я݀т݀и݀й в с݀о݀ч݀е݀т݀а݀н݀и݀и с с݀о݀в݀е݀р݀ш݀е݀н݀с݀т݀в݀о݀в݀а݀н݀и݀е݀м и݀н݀ы݀х м݀е݀т݀о݀д݀о݀в у݀п݀р݀а݀в݀л݀е݀н݀и݀я п݀о݀з݀в݀о݀л݀и݀т п݀о݀в݀ы݀с݀и݀т݀ь з݀а݀и݀н݀т݀е݀р݀е݀с݀о݀в݀а݀н݀н݀о݀с݀т݀ь с݀о݀т݀р݀у݀д݀н݀и݀к݀о݀в в р݀е݀з݀у݀л݀ь݀т݀а݀т݀а݀х с݀в݀о݀е݀г݀о т݀р݀у݀д݀а݀, с݀в݀е݀с݀т݀и т݀е݀к݀у݀ч݀е݀с݀т݀ь к݀а݀д݀р݀о݀в к м݀и݀н݀и݀м݀у݀м݀у݀, п݀о݀в݀ы݀с݀и݀т݀ь п݀р݀о݀и݀з݀в݀о݀д݀и݀т݀е݀л݀ь݀н݀о݀с݀т݀ь и э݀ф݀ф݀е݀к݀т݀и݀в݀н݀о݀с݀т݀ь с݀и݀с݀т݀е݀м݀ы у݀п݀р݀а݀в݀л݀е݀н݀и݀я п݀е݀р݀с݀о݀н݀а݀л݀о݀м݀.
3.2 Направления повышения эффективности управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами в ООО «Никс»
Взаимодействие с клиентами ООО «Никс» занимает большую долю времени сотрудников отдела продаж. При этом, одинаково важную роль играет как процесс привлечения новых клиентов, так и меры, направленные на удержание уже существующих.
При этом существуют следующие особенности взаимодействия ООО «Никс» с новыми и существующими клиентами:
 поиск и привлечение новых покупателей обходится ООО «Никс» в несколько раз дороже, чем удержание действующих клиентов;
 около 50% (а иногда и более) клиентов, имеющихся в клиентской базе, попросту неактивны вследствие неэффективной работы с ними, а значит – не приносят прибыли;
 достаточно увеличить процент удержания заказчиков всего на 4-5%, – и прибыль ООО «Никс» в кратчайшие сроки может вырастет на 80-100%.
Таким образом, от того, насколько грамотно организованы взаимоотношения с клиентами, – напрямую зависит успех и эффективность деятельности ООО «Никс».
В настоящее время система управления взаимоотношениями с клиентами ООО «Никс» включает в себя три основных направления – привлечение, удержание и дальнейшее развитие отношений.
Первый процесс (привлечение) обычно характеризуется существенными финансовыми и временными затратами, в то время как успех двух остальных – удержания и развития – уже во многом зависит от эффективности работы специалистов отдела продаж ООО «Никс». Во всех трех направлениях существуют различные стратегии и методики, выбор которых сегодня практически не ограничен.
В настоящее время существует множество инструментов, методов и приемов по поиску и привлечению новых клиентов в ООО «Никс».
ООО «Никс» следует использовать следующие средства поиска потенциальных клиентов, с расчетом на долговременное сотрудничество:
 привлечение клиентов при помощи контекстной рекламы. Пожалуй, один из наиболее прогрессивных в настоящее время способов поиска целевой покупательской аудитории. По большей части заключается в привлечении покупателей на продающий сайт напрямую из поисковых систем (Яндекс, Google и т.д.).
 расширение действующей клиентской базы средствами медийной интернет-рекламы (к примеру, баннерной) и уже упомянутых выше социальных сетей (ВКонтакте, Facebook, Twitter и др.).
 использование различных видов печатной рекламной продукции – листовок, буклетов, средств наружной рекламы, POS-материалов и пр.
 организация всевозможных промо-кампаний, презентаций, и прочих мероприятий, способных обеспечить быстрый приток клиентов.
 прямые адресные рассылки, телефонные продажи, распространение «холодных» коммерческих предложений и другие инструменты прямого продвижения.
Удержать существующих клиентов, как правило, значительно труднее, чем найти. Тем не менее, сегодня можно найти не менее эффективные инструменты и для этого процесса.
В повседневной работе с действующими клиентами специалистам ООО «Никс» всегда нужно помнить о нескольких важных моментах. Во-первых, клиентов ООО «Никс» нужно неустанно стимулировать к продолжению сотрудничества, а во-вторых, – всячески поощрять. Для этих целей необходимо организовывать регулярное напоминание о ООО «Никс» последством различного рода рассылок, актуальных коммерческих предложений, личного общения с клиентами, всевозможные акции и бонусные предложения, программы лояльности и пр.
Во многом способствует установлению длительных отношений с клиентом максимально гибкий и индивидуальный подход к сотрудничеству, – в особенности это касается политики тарифообразования на услуги, поэтому ООО «Никс» необходимо разработать более широкое разнообразие пакетов, учитывающих особенности бизнеса, с целью увеличения лояльности клиентов.
ООО «Никс» необходимо увеличивать лояльность клиентов, так как лояльные клиенты, это «золотой» клиентский фонд, который неподвластен колебаниям конъюнктуры рынка и является наиболее эффективным каналом рекламы. Рекомендация родственника, знакомого или друга, подкрепленная личным примером, – серьезный стимул сделать аналогичный выбор. Лояльность клиентов благотворно влияет на продажи ООО «Никс». Она не дает резких всплесков покупательского спроса, но неуклонно поднимает финансовые показатели.
Лояльности можно достичь качественным обслуживанием, грамотной маркетинговой политикой, заботой о покупателях и конкурентоспособными тарифными планами.
Также ООО «Никс» можно предложить следующие методы удержания заказчиков:
 наличие четкого плана по построению перспективных взаимоотношений с клиентами, а также привлечение на работу и удержание опытных менеджеров, ответственных за данный сегмент работы;
 активная позиция ООО «Никс» по отношению к клиенту, регулярное информирование его о новостях и специальных акциях, вкладах и сопутствующих услугах, а также их выгоде для клиента;
 формирование позитивного бизнес-имиджа ООО «Никс».
Также ООО «Никс» необходимо активно развивать взаимоотношения с клиентами, с целью максимально возможного расширения сотрудничества.
В данном направлении ООО «Никс» необходимо проранжировать клиентов с целью выработки стратегии дальнейшего развития (розничный сектор, корпоративный сектор).
Далее следует разработать целый комплекс мер, направленных на увеличение бизнес-оборотов ООО «Никс»:
- регулярный пересмотр тарифной политики по отношению к каждому значимому клиенту;
- создание максимального комфорта для сотрудничества;
- встречи в полуформальной и неформальной обстановке;
- поздравительные рассылки;
- организация безупречной системы обратной связи и сбора предложений;
- внедрение различных технологий лояльности;
- разработка новых продуктов для физических и юридических лиц и др.
В настоящее время существует множество инструментов, методов и приемов по поиску и привлечению новых клиентов в ООО «Никс». В первую очередь сюда можно отнести следующие технологии:
 «холодные звонки» – один из самых эффективных в современном бизнесе способ, поскольку именно технология прямых продаж способна обеспечить наиболее быстрый приток клиентов;
 реклама – бесспорный двигатель банковской деятельности, приносящий ООО «Никс» большую долю клиентов. Стимулирование первичных продаж (презентации, демонстрации и т.д.)
 продвижение через Интернет (включая работу с корпоративным сайтом, различные виды рассылок и др.)
 отраслевые бизнес-выставки – мероприятия, при грамотном подходе открывающие широкие возможности поиска новых партнеров и клиентов.
Удержать существующих клиентов, как правило, значительно труднее, чем найти. Тем не менее, сегодня можно найти не менее эффективные инструменты и для этого процесса.
В повседневной работе с действующими клиентами нельзя забывать о нескольких важных моментах. Во-первых, клиентов ООО «Никс» нужно неустанно стимулировать к продолжению сотрудничества, а во-вторых, – всячески поощрять. Неплохим методом в первом случае будет регулярное напоминание о себе (всевозможные рассылки, актуальные коммерческие предложения, личное общение с клиентом), идеальным инструментом поощрения станут всевозможные акции и бонусные предложения, программы лояльности и прочие.
Три ключевые задачи по работе с клиентами – привлечение, удержание и развитие - могут быть успешно решены с помощью высокоэффективной CRM-системы. CRM-система обеспечивает не только более результативное взаимодействие с клиентами, но и их значительный прирост (с соответствующим ростом продаж). Базовый функционал подобных систем автоматизации обычно включает учет контактных данных и значимых характеристик клиентов (в т.н. карточке клиента), фиксация и анализ возможностей и потребностей заказчиков, сохранение всей истории взаимоотношений, планирование событий, контроль выполнения задач и др.
Автоматизация процессов работы с клиентами ООО «Никс» посредством CRM-системы имеет следующие преимущества:
1. Качественное облегчение работы с действующими и потенциальными клиентами ООО «Никс».
2. Более цельное и детальное представление о существующей клиентской базе, ее оптимальная структуризация.
3. Автоматизация и упрощение продаж и поставок. Эффективное управление воронкой продаж.
4. Возможность фокусировки на потребностях каждого клиента брянского филиала ООО «Никс» для развития наиболее долгосрочных и выгодных взаимоотношений.
Поэтому в ООО «Никс» необходимо автоматизировать работу с клиентами посредством CRM-системы «AMOCRM», которая легко настраивается под индивидуальные задачи ООО «Никс».
AMOCRM позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, контролировать взаиморасчёты с контрагентами, а также повышать эффективность работы банковских специалистов. CRM-система AMOCRM имеет встроенный почтовый клиент и собственный сервис SMS-рассылок.
При внедрении CRM-системы «AMOCRM» ООО «Никс» получит возможность:
- вести базу клиентов;
- подстроить картотеку под нужды CRM-системы «AMOCRM»;
- контролировать историю взаимодействия с клиентами;
- управлять персоналом;
- управлять средствами коммуникации: сервисы SMS-уведомлений и Email рассылки;
- загрузки мультимедийного контента и рабочих файлов;
- отслеживания финансового положения, долгов.
Вся информация по клиенту ООО «Никс» хранится в одном месте: день рождения, ФИО, договора, история взаимодействий, телефонных звонков, счета и т.д. Использование карточек клиентов во время телефонных переговоров повышает эффективность переговоров на 30%.
В системе имеется возможность наполнения карточек за счёт пользовательских полей, часто банковский специалист в ходе общения с клиентом узнаёт от него полезную информацию, которую в итоге можно использовать для повышения лояльности этого клиента и создания образа ООО «Никс», как банка, заботящегося о своих клиентах. День рождения, имя супруги, хобби, сорт любимых сигар – всё это может стать полезной информацией, именно для занесения подобных данных существуют «пользовательские поля»
Для ООО «Никс» будет удобным использование персонального распорядка дня для каждого сотрудника.
Система AMOCRM предоставляет возможность отправлять сообщения прямо из карточки контрагента всего в один клик. Для удобства есть возможность составления шаблонов для сообщений. Сервис удобен не только как средство для напоминания о важных событиях, но и как способ информирования о важных акциях, мероприятиях и предложениях.
Использовать AMOCRM можно не только для работы с существующими клиентами ООО «Никс», но и в ходе привлечения потенциальных клиентов. Подходя к каждому новому человеку как к единственному важному клиенту, шанс реализовать его потенциал значительно выше. Любая информация, полученная в ходе телефонных звонков или личного общения, может быть весьма удачно использована менеджерами по продажам банковских продуктов.
Полноценная CRM-система AMOCRM предоставляет ООО «Никс» возможность использовать новейшие разработки в области коммуникации и взаимоотношений с клиентами.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий по организации прямых продаж в ООО «Никс»
Рассмотрим экономическую эффективность от предложенных мероприятий. В таблице представлены основные расходы на внедрения новой системы материального стимулирования сотрудников ООО «Никс».

Таблица 23 - Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда предприятия ООО «Никс» в 2016г
Мероприятие Исполнитель Сумма, руб.
Разработка системы материального стимулирования Директор 33 000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования Бухгалтер 5500
Модификация АСОИ бухгалтера Системо-техник (1С) 12500
ИТОГО 51000

Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 7%, что положительно влияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.
Проведем оценку эффективности внедрения новой системы материального стимулирования работников предприятия ООО «Никс» (таблица 24).
По данным таблицы 24 видно, что рост производительности труда ожидается в сумме 20,4 тыс. руб. на 1 работника в год.
Коэффициент текучести кадров снизится на 3,5 и составит в прогнозном году 4,8.
Таблица 24 - Оценка эффективности внедрения новой системы материального стимулирования работников предприятия ООО «Никс» в 2016г
Показатели 2015г. Прогноз на 2016 год Изменение
Расходы внедрение - 51 +51
ИТОГО РАСХОДОВ - 51 +51
Производительность труда, тыс. руб. 291,1 311,5 +20,4
Текучесть кадров 8,3 4,8 -3,5
Выручка, тыс. руб. 6987 7476,1 +489,1
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб. - 438,1 -
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб. - 438,1 -

Соответственно рост выручки в 2016 году составит 489,1 тыс. руб. и составит 7476,1 тыс.руб.
Экономический эффект составит: 438,1 тыс. руб. (489,1- 51),
Внедрение новой системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации.
Также оценим эффективность внедрения AMOCRM.
Основными показателями CRM-проекта в ООО «Никс» являются:
1. Повышение эффективности работы персонала
Исходя из опыта большинства внедрений, временные затраты персонала на выполнение действий, необходимых для работы с клиентом, при внедрении CRM-системы сокращаются, в среднем, на 20-30%. Это происходит, в основном, за счет ускорения доступа к информации, автоматизации рутинных операций и сокращения времени на внутренние коммуникации и документооборот.
Экономический эффект от этого может быть посчитан из того предположения, что компания планирует увеличивать прибыль.
Поэтому считаем, что сотрудники будут выполнять на 20-30% больший объем работы, следовательно, смогут за то же время обработать больше клиентов и заработать пропорционально большую прибыль. В этом случае экономический эффект составит 20-30% от оборота минус соответствующие издержки на производство и логистику, а также мотивационная составляющая коммерсантов.
В ООО «Никс» есть отдел продаж из 8 человек, которые имеют фиксированные оклады по 15 тыс. руб. плюс 5% от объема продаж. Средние издержки на сотрудника – 2 тыс. руб.
Текущий оборот компании 22185 тыс. руб. при издержках на производство (закупки) и логистику 30%.
Постоянные издержки на руководство, бухгалтерию и другие службы, а также на рекламу и прочее пока не учитываем.
При внедрении АМОСRМ оборот ООО «Никс» увеличивается и каждый сотрудник отдела продаж приносит в месяц те же 2773тыс. руб. Сотрудников остается 8 и затраты на них составят 120 тыс. руб. Оборот увеличится на 3100 тыс.руб. Произведя вычисления, получаем, что «активное» внедрение CRM дало нам дополнительно 446 тыс. руб. в месяц или 5363 тыс.руб. в год только на улучшении качества и оперативности отслеживания клиентов менеджерами отдела продаж.
2. Устранение потерь клиентов
Принятый на рынке CRM постулат гласит: «Стоимость удержания старого клиента примерно в пять раз ниже, чем привлечение нового».
Как правило, ООО «Никс» теряет до 10-15% клиентов в год. Причины потерь клиентов можно разделить на три основные группы:
- Операционные потери – клиенты, которые ушли из-за плохой организации работы. Про них забыли, поставили не тот или некачественный товар (услугу), затянули сроки, не подготовили документы и тому подобное.
- Ассортиментные потери – клиентов перестал устраивать ассортимент товаров и услуг. Их потребности и ожидания изменились, а компания вовремя не отреагировала. Сюда же можно отнести клиентов, отказавшихся от сотрудничества из-за отсутствия сопутствующих услуг (доставка, сервис, кредит и прочее).
- Маркетинговые потери – клиенты, которых конкуренты переманили при помощи более сильного и целенаправленного маркетингового воздействия.
Двумя последними причинами обусловлено большинство потерь клиентов на высококонкурентных динамичных рынках. Внедрение CRM-технологий в ООО «Никс» может устранить эти потери.
Возьмем размер «ассортиментных» и «маркетинговых» потерь клиентов ООО «Никс» примерно по 12%. По каждому пункту получим 1849 тыс.руб.*12%=221 тыс.руб. потерь в месяц при полностью пассивном поведении на активном рынке. Но если ООО «Никс» буде вести себя достаточно активно и постоянно инвестировать в обновление ассортимента и рекламу, то ее затраты без CRM будут примерно 92 тыс. руб. (45 тыс. + 45 тыс., по 5% с месячного оборота).
Пусть затраты на обновление ассортимента полностью перекрывают утечку клиентов по данному пункту. Тогда повышение эффективности ассортиментной политики на 30% даст нам ежемесячную экономию в 45 тыс. руб. Если считать, что «маркетинговые» потери 45 тыс. в месяц, но тратя 50 тыс. в месяц, мы получаем прирост в 300 тыс., то рекламные инвестиции и без CRM должны дать прирост оборота в 245 тыс. руб. в месяц. Но с учетом транзакционных издержек реальный прирост будет примерно 220-225 тыс. Внедрение CRM позволит либо уменьшить в два раза затраты на рекламу (до 25 тыс. в месяц), либо, при том же бюджете, обеспечить рост клиентской базы и оборота примерно до 350 тыс.руб. в месяц.
3. Издержки управления
Сложно подсчитать, во что обходятся бизнесу 1-2-часовые «пятиминутки», на которых 90% времени тратится на обмен информацией, которую каждый руководитель и так может получить в CRM-системе.
4. Потери при увольнении сотрудника
Конечно, можно восстановить какие-то фрагменты из истории работы с клиентом по бухгалтерии. Но в CRM сохранится вся история.
Если суммировать то, что было приведено в примерах для ООО «Никс» с оборотом 1849 тыс.руб. в месяц», то отдача от внедрения CRM составит при «активной» стратегии – 520-580 тыс. руб. в месяц. Средняя стоимость лицензии CRM-программы составляет 9 пользователей * 899руб в месяц*12месяцев =97 тыс. руб. в год
При внедрении в «активной» компании инвестиции оправдаются раньше чем через 6 месяца использования программы (580/97=5,97 месяцев).
Таким образом, следует отметить, что если руководство ООО «Никс», примет предложенные мероприятия, по управлению производительности и оплаты труда, а такж по внедрению CRM-системы, то организация имеет неплохой шанс не только сохранить основную долю объемов производства и продаж, но и улучшить свои финансовые результаты.

Заключение
В настоящее время экономика предполагает, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию исключительной роли сбыта в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды.
Поэтому, главная задача любого предпринимателя – идеальным образом совместить желания клиентов и собственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара, или услуги. Одним из условий развития торговых предприятий является наличие стабильной системы сбыта продукции.
Управление сбытом - одна из первостепенных задач для достижения более высоких экономических показателей торгового предприятия на рынке. Это многогранный аспект управленческих решений, направленных на повышение сильных сторон деятельности предприятия и на развитие возможностей осуществления, совершенствования процесса обслуживания потребителей. Компании имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом, в основе их деятельности лежит принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя и способ их существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей.
Предприятие ООО «Никс» специализируется на продаже компьютеров и комплектующих и действует на рынке города Брянск.
Рынок г. Брянск является наиболее важным для процветания организации. Общая годовая емкость рынка г. Брянск составляет порядка 16,31 тыс. настольных и портативных ПК (в 2015 г.). Емкость сегмента настольных ПК г. Брянска в 2015 году составила 85% от общего объема рынка персональных компьютеров, т. е. – 13,9 тыс. шт./год. Соответственно, емкость рынка портативных ПК (ноутбуки и нетбуки) составляет 15% (2,41 тыс. шт./год).
Основные сегменты, рынка, интересующие ООО «Никс» – это настольные ПК и портативные ПК. Предприятие осуществляет торговую деятельность только на территории России (г. Брянск). Ассортимент представлен следующими товарными группами: Ноутбуки;Нетбуки;Системные блоки;Периферия.
В ходе проведенного анализа и выявленных проблем компании ООО «Никс» были предложены следующие пути их решения: разработать методы повышения электронной рекламы, внедрить технологию активных продаж, разработать меры по совершенствованию стимулирования персонала отдела продаж. В рамках предложенных мероприятий были обоснованы следующие меры:
1. Заключить договор с маркетологом
2. Улучшить функционал и дизайн сайта
3. Выполнить меры по продвижению сайта
4. Разработать скрипт «холодного» звонка
5. Разработать программу тренинга персонала по технологии активных продаж.
Все эти мероприятия приведут к увеличению объёма продаж. Экономическая эффективность реализации данных мероприятий заключается в расчете прогнозных объема продаж и значений прибыли компании, определении рентабельности продаж и срока окупаемости. Полученные результаты свидетельствуют о том, что реализация данных мероприятий имеет ожидаемый эффект и является целесообразной.
Список литературы
1. Багиев, Г.Л. Маркетинг: учеб. пособие / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: Экономика, 2014. - 718 с.
2. Баркан, Д.И. Управление продажами: учеб. пособие / Д.И. Баркан. – СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2012. – 341 с.
3. Дженестер, П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: учеб. пособие / П. Дженестер, Д Хасси. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2014. - 368 с.
4. Джоббер, Д. Управление продажами: учеб. пособие / Д. Джоббер, Дж. Ланка-стер. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 604 с.
5. Наумов, В.Н. Маркетинг сбыта: учеб. пособие / В.Н. Наумов, Г.Л. Багиев. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. - 51 с.
6. Токарев, Б.К. Сбытовая политика предприятия: монография / Б.К. Токарев. – М.: Юнити-Дана, 2014, - 236 с.
7. Айрапетов, О.Р. Тенденции развития сбытовой деятельности на предприятии / О.Р. Айрапетов // Современные проблемы науки и образования. - 2013. - №4. - С. 222-230.
8. Булдыгин, Е.М. Характеристики сбыта торговой продукции / Е.М. Булдыгин // Вестник Воронежского института высоких технологий. - 2014. - №12. - С. 259-261.
9. Васильева, М.В. Стимулирование сбыта как вектор маркетинговых усилий предприятия / М.В. Васильева // Вестник Уральского института экономики, управления и права. - 2013. - №1. - С. 53-57.
10. Гажева, Л.Н. Разработка мероприятий по стимулированию сбыта / Л.Н. Гажева, Э.В. Мативецкая, В.С. Петина // Международный журнал экспериментального образования. - 2014. - №8. - С. 208-209.
11. Глушко, Ю.В. Теоретические аспекты управления сбытом продукции сельскохозяйственных предприятий / Ю.В. Глушко // Научные труды Южного филиала Национального университета биоресурсов и природопользования Украины «Крымский агротехнологический университет». - 2014. - №136. - С. 225-232.
12. Голубчикова, М.Е. Методика исследования сбытовой инфраструктуры товарного рынка / М.Е. Голубчикова // Вестник Торгово – экономического института Сибирского федерального университета. – 2013. - №5. – С. 11-18.
13. Димитриади, Н.А. Анализ основных типов систем управления продажами в современных российских компаниях / Н.А. Димитриади // Учет и статистика. - 2012. - №25. - С. 60-64.
14. Димитриади, Н.А. Формирование систем управления продажами в российских предпринимательских компаниях / Н.А. Димитриади, Н.М. Ароян, Т.А. Ходарева // Инженерный вестник Дона. - 2014. - №1. - С. 3-8.
15. Коротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Коротков, Ю.Я. Еленева // Менеджмент в России и за рубежом – 2013. - №6. - С. 72-75.
16. Кузнецова, Т.Е. Современные подходы к разработке и реализации программ стимулирования сбыта предприятий / Т.Е. Кузнецова // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2012. - №3[26]. - С. 214-220.
17. Кузнецова, Т.Е. Стимулирование сбыта как элемент комплекса продвижения товара / Т.Е. Кузнецова // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2013. - №1[27]. - С. 135-142.
18. Ляпунов, А.Д. Формирование и оптимизация системы сбыта на основе системного анализа / А.Д. Ляпунов // Научный журнал НИУ ИТМО. - 2013. - №2. - С. 111-119.
19. Пустовитова, Т.И. Франчайзинг как метод организации сбыта продукции и услуг / Т.И. Пустовитова, Е.М. Трейгер // Проблемы современной экономики (Новосибирск). - 2014. - №17. - С. 255-259.
20. Селиванова, Е.С. Стимулирование сбыта с помощью технологий Интернет-маркетинга / Е.С. Селиванова // Перспективы и темпы научного развития. - 2012. - №1. - С. 59-60.
21. Сербова, Е.С. Современная модель системы стимулирования сбыта продукции предприятия / Е.С. Сербова // Социально-экономические явления и процессы. - 2013. - №5(51). - С. 168-172.
22. Туманова, Д.И. Стимулирование сбыта: понятие, сущность, обзор современных инструментов / Д.И. Туманова, Ю.Н. Шамсутдинова, О.А. Миловидова // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2013. - №4. - С. 220-224.
23. Ходыревска,я В.Н. Повышение эффективности управления сбытом готовой продукции на сельскохозяйственном предприятии / В.Н. Ходыревская, И.В. Припадчева, Е.Н. Заикин // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2014. - №6. - С. 11-13.
24. Автоматизация ключевых бизнес-процессов. Электр, ресурс: Официальный сайт компании «Энвижн Груп». – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.nvg.ru/industries/retail/business-processes-automation
25. Мазманова, Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта. Электр, ресурс: Институт независимой оценки. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.ippnou.ru/print/000508
26. Мнушко, З.Н. Оценка сбытового потенциала фармацевтического предприятия. Электр, ресурс: Провизор. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.provisor.com.ua/archive/2003/N9/art_12.php
27. Смирнов, В.П. Возможности улучшения сбытовой деятельности коммерческой организации. Электр, ресурс: Российская Академия Естествознания. – Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2015/pdf/12662.pdf
28. Чepняxoвская, Т.Н. Современные тенденции в развитии каналов сбыта и российская практика. Электр, ресурс: НП ЦДО «Элитариум» – URL: http://www.elitarium.ru/2014/08/17/razvitie_kanalov_sbyta.html


Скачиваний: 2
Просмотров: 1
Скачать реферат Заказать реферат