Пути повышения эффективности управления в организациях, управлениях, службах

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности современной фирмы вне зависимости от организационно-правовой формы и сферы деятельности.

ВНИМАНИЕ! Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками (вместо pic), графиками, приложениями, списком литературы и т.д., необходимо скачать работу.

Содержание

Введение………………………………………………………………………3
1. Современная организация и эффективность ее деятельности………….5
1.1. Особенности функционирования организаций, управлений,
служб в современных российских условиях……………………………5
1.2. Эффективность управления организацией: проблема оценки…….12
2. Эффективное управление современной организацией как результат
оптимизации методов управления…………………………………….....19
2.1. Методы управления организацией, максимизирующие
эффективность…………………………………………………………….19
2.2. Связь максимизации эффективности управления организацией
с функциями менеджмента……………………………………………….22
Заключение……………………………………………………………………29
Список литературы…………………………………………………………...31

Введение

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности современной фирмы вне зависимости от организационно-правовой формы и сферы деятельности.
Значительный вклад в теорию эффективности вносят экономика, теория управления, государственное управление. Однако перевод проблемы эффективности в практическую плоскость, реализация теоретических наработок на практике связана с рядом сложных, комплексных вопросов, и, в первую очередь, с оценкой эффективности. Наиболее существенную роль в этом играет то, что при современном уровне развития рыночных отношений усложнился процесс управления организацией, он стал многоуровневым и сложно предсказуемым на далекую перспективу.
Тем не менее, понятие организации традиционно трактуется с момента его введения в научную терминологию как функция управления [18]. Таким образом, вопрос о повышении эффективности управления организацией является, с одной стороны, предельно широким – включает всю проблематику оптимизации конкретных сфер функционирования организации; с другой стороны, требует инновационного, высокотехнологичного подхода.
Цель данной работы – рассмотреть проблему выработки путей повышения эффективности управления в современной организации (управлении, службе). Для этого необходимо решить следующие исследовательские задачи:
1. Дать понятие организации и выявить ее специфику в современных условиях (выделить параметры внешней и внутренней среды функционирования).
2. Проанализировать подходы к выработке индикаторов эффективности управления современной организацией.
3. Обосновать применение методов управления, позволяющих максимизировать эффективность управления организацией в современных условиях.
4. Показать взаимосвязь предлагаемых методов управления, максимизирующих эффективность, с основными функциями менеджмента.
Объектом исследования выступает повышение эффективности современной организации, ее разновидностей (управления, службы и т. д.).
Предмет исследования – подходы к оценке эффективности управления современной организацией и их связь с технологиями повышения эффективности управления.
Исследование выполнено с опорой на труды как отечественных специалистов по организационному управлению, так и на переводные источники (Мескон М. Х., Хант Дж. У., Гуияр Ф. Ж. и др.).

1. Современная организация и эффективность ее деятельности

1.1. Особенности функционирования организаций, управлений, служб
в современных российских условиях

В науке управления рассматривается несколько базовых моделей организации [21].
Первая модель, известная под названием механистической, или модели рациональной бюрократии, отражает представление об орга¬низации, сформировавшееся в конце 19 века и получившее широ¬кое распространение в первой четверти 20 столетия. Ее теорети¬ческой базой являются положения школы научного управления. Родоначальник этого научного направления Ф. Тейлор рассмат¬ривал эффективность совместного труда в организации с позиций времени и движения. Расчленение работы на автономные, полный сбор их в единое целое — обязательные условия, которые в соот¬ветствии с этой теорией формируют высокопроизводительную организацию.
Другой представитель этого теоретического направления — не¬мецкий социолог М. Вебер - выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой орга¬низации является рациональная бюрократия. Предприятие (организация) — это механизм, представляющий собой комбинацию основных произ¬водственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается анализу тех¬нико-экономических связей и зависимости различных факторов производства.
Вторая модель построена на определении организации как кол¬лектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы раз¬деления и кооперации труда. Начало ее разработки относится к 1930-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших осно¬вы теории человеческих отношений и поведенческих наук. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, рабо¬тающими на социалистических предприятиях, развивали О. А. Ерманский, Н. А. Витке и др. ученые и практики. Согласно данной теории, важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель; моделируется система поддержания человеческих отношении внутри организации.
В третьей модели организация представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Основополагающий вклад за рубежом был сделан А. Чандлером, П. Лоуренсом, в нашей стране эти проблемы исследовались И. В. Блаубергом, Э. Г. Юдиным, В. В. Дружининым, В. Н. Садовским, В. Г. Афанасьевым и др. В соответствии с этими теоретическими положе¬ниями, организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и системы управления. Ключе¬вые факторы успеха их деятельности находятся в двух сферах: во внешней (из которой они получают все виды ресурсов, включая информацию, то есть знание) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобра¬зования ресурсов в продукцию и услуги). К слабым моментам этой концепции относят недооценку фактора внутренней среды организации [14].
Четвертая модель представляет предприятие как общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним раз¬личных групп как внутри, так и вне его границ. Взаимосвязь инте¬ресов предопределяется тем, что организации для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками (в широком смысле), интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией других предприятий (организаций). Таким образом, цели предприятия трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп; потребителей, по¬ставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. Основу этой модели (она формируется с 1980-х годов) составля¬ет теоретическая концепция заинтересованных групп, интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. Каждая организация является центром пересечения интересов «со¬участников», а ее менеджмент направляет усилия на координацию интересов и достижение некоего баланса между ними.
Рассмотрим, как подходы перечисленных концепций к оценке эффективности управления и его повышению применяются в реальной практике управления современной организацией.
В научной литературе эффективность управленческой деятельности принято классифицировать по специфике достигаемых в процессе этой деятельности результатов на два вида - экономическая эффективность и техническая (управленческая, организационная, функциональная) эффективность [9].
В общем виде эффективность можно определить как соотношение достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов [12]. Ресурсы, затрачиваемые для получения управленческого результата, могут быть материальными, организационными, информационными и др. Как правило, большую часть расходов современной организации составляют трудозатраты, но в настоящее время проявляется тенденция к увеличению затрат, связанных с использованием информационных ресурсов.
Соответственно, чтобы оценить эффективность, необходимо по заранее выбранным критериям и показателям оценить результаты (например, в частном секторе экономики - прибыль), затем - затраченные на это ресурсы, а затем соотнести их. Однако применительно к деятельности организаций, особенно некоммерческих, данная схема, "идеально" работающая в частном секторе, не может быть полноценно применена в связи со спецификой управленческой деятельности в публичной сфере. Таким образом, проблемы эффективности деятельности организации, исходя из трудностей ее оценки, оказываются обусловлены особенностями современной организации, ее функционирования во внешней и внутренней среде.
К основным внешним факторам деятельности организации в России относят динамичность макроэкономической ситуации, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, а также реформирование правовой сферы управления.
Для российских организаций одним из основных внутренних факторов неопределенности для принятия управленческих решений является неполная информация, как о текущем состоянии, так и о перспективах деятельности [17].
В трудах по менеджменту отмечается, что в настоящее время эффективность управления организацией стала зависима в большей степени не от техники производства и осуществления отдельных трудовых операций, а от слаженности работы всех работников и звеньев организации в целом [4]. В связи с этим «эволюция функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению организацией в современных условиях» [6]. Таким образом, функции контроля и оценки деятельности приобретают в современной организации особую значимость.
На основе парадигмы управления персоналом, оценка деятельности организации понимается как процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации целей и задач организации в соответствии с их компетенцией, позволяющий получить существенную, значимую информацию для принятия дальнейших управленческих решений [8]. При этом в современной организации ключевой значение отводится управлению мотивацией сотрудников, выбору эффективной мотивационной модели [20]. Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей служащих, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.
Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются [16]:
- рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы (типичная для тейлоровского менеджмента);
- мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
- мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Общая значимость ответственности в управлении, понимаемой чрезвычайно широко, реализующейся в четвертом рассмотренном подходе к определению современной организации, находит выражение не только в расширении сферы участия государства в организациях, увеличения доли государственных услуг, но и в спонсировании им создания корпораций нового типа, которые в США получили название R-корпораций («ответственных корпораций»). Данный термин применяется для характеристики компаний, которые несут ответственность не только перед акционерами, но и перед другими заинтересованными группами; вкладывают средства в развитие персонала и общин, не занимаются сокращением с целью повышения коммерческой рентабельности [20].
На деле же практика показывает, что нет организаций, которые строили бы свою деятельность в соответствии с каким-либо одним из четырех основополагающих принципов. Таким образом, подходы к определению эффективности определяются в основном эмпирически.
Систематизация факторов, оказывающих влияние на подходы к измерению эффективности организаций, произведена в таблице 1.

Таблица 1 – Факторы, оказывающие влияние на подходы к измерению
эффективности организаций

Как правило, процесс оценки эффективности при управлении современной организацией, функционирующей в указанных условиях, включает в себя следующие элементы:
- установление четких стандартов деятельности для каждой должности (рабочего места) и критериев оценки эффективности этой деятельности в должностных регламентах;
- выработка процедуры оценки эффективности деятельности (периодичность, методы оценки);
- непосредственно оценка эффективности деятельности по тем или иным методам;
- обсуждение результатов оценки с работником;
- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Профессиональная оценка эффективности деятельности работника организации может осуществляться:
- специалистами кадровой службы организации;
- в организациях госслужбы - иными гражданскими служащими (к примеру, в составе аттестационной комиссии; существуют и специальные методы оценки служащими своих коллег);
- руководителями организации или соответствующего структурного подразделения этого органа;
- независимыми аналитиками, экспертами, аудиторами, представителями научных и образовательных учреждений.
Таким образом, насущная необходимость повышения эффективности управления современной организацией актуализирует проблему поиска адекватных среде ее деятельности, понимаемой максимально широко, методов оценки эффективности.

1.2. Эффективность управления организацией: проблема оценки

Итак, оценка затрат является наиболее простым методом оценки эффективности. Тем не менее, методы оценки по затратам являются и наиболее неточными, так как не позволяют получить никакой значимой для субъекта управления объективной информации о состоянии и изменении объекта управления. Это формальный метод, который используется в развитых странах мира в основном для оценки внутриорганизационной деятельности [16]. В подавляющем большинстве случаев результат управления не только не выражается прибылью, но и не проявляется непосредственно и, кроме того, может выступать в таких формах, которые очень сложно оценить в соотношении с затраченными ресурсами (может быть не только экономическим, но и социальным, политическим, социально-психологическим и др.). В связи с этим возникает проблема разработки методов оценки эффективности управления современной организацией.
Результаты деятельности современной организации могут быть условно классифицированы на несколько видов, первый из которых может быть условно назван прямым результатом, поддающемся количественной оценке [1]. Например, это может быть предоставление какой-либо услуги или осуществление иного вида деятельности (подготовка отчетов, число проведенных инспекций, единицы выполненной работы в человеко-часах), поддающейся количественному измерению. Оценку прямых результатов удобнее всего производить на основе критериев экономической эффективности, которые представляют собой количественные показатели. Например, экономическая эффективность деятельности госслужащего связана с использованием ресурсов, с тем, как получить от ресурсов максимум возможного при минимальных затратах, и обычно определяется как соотношение стоимости объемов предоставленных государственных услуг (иных количественных характеристик деятельности) к стоимости привлеченных для этого материальных, организационных и иных ресурсов.
Одной из важнейших проблем оценки экономической эффективности является сложность оценки и учета именно тех ресурсов организации, которые были непосредственно затрачены на получение социально полезного результата, так как связь между затратами и результатом (особенно измеряемым количественными, а не качественными показателями) может носить не прямой, а косвенный характер [24].
Другим видом результатов являются внешние "косвенные" результаты - например, в государственных и некоммерческих организациях - повышение качества жизни граждан, показатели смертности, рождаемости, реальных доходов населения, нормального развития объектов управления (коммерческих и некоммерческих организаций и др.), морально-идеологическое влияние управленческой деятельности на «внешнюю» среду, на объект управления. К этой группе результатов относится и профилактическая, превентивная деятельность, так как ей, как правило, невозможно дать оценку в текущей перспективе (конечный результат такой деятельности проявляется лишь в долгосрочном периоде).
Кроме того, можно выделить и внутренние "косвенные" результаты деятельности сотрудников организации (повышение квалификации, переподготовка кадров, ремонт оборудования, создание творческой обстановки в коллективе, обновление компьютерных сетей и др.), которые могут оказывать значительное, хотя и не прямое, воздействие на эффективность служебной деятельности.
С конца XIX века в большинстве индустриально развитых стран предпринимались попытки определения и измерения эффективности и производительности на научной основе [22] (тогда эти понятия практически не различались; с тех пор до настоящего времени появилось множество теорий об их соотношений).
Приоритет в разработке и реализации проблем повышения эффективности принадлежал США, где движение за повышение эффективности госслужбы было тесно связано с разработкой методов оценки этой эффективности, стремлением перейти от субъективных оценок руководителей и кадровых служб, скрытых от граждан и институтов гражданского общества (налогоплательщиков), к системе объективной оценки эффективности, которая опиралась бы на определенные критерии, показатели, процедуры и позволяла бы обществу контролировать эффективность деятельности госслужащих и расходования ими бюджетных средств [19]. Однако методы оценки были заимствованы из микроэкономики, не шли дальше сопоставления затрат, выполненных работ и "выпуска" (который зачастую полностью отождествлялся с результатом) и поэтому могли быть применены только к оценке тех видов служебной деятельности, которая давала конкретный, материальный "выпуск продукции" (поэтому и применялись практически исключительно на муниципальном уровне). Методы не позволяли оценить не только конечные социальные результаты этого "выпуска продукции", но даже качественные аспекты этого "выпуска".
В 60-х годах формируются основы системы «планирование – программирование – бюджетирование» (PPBS), которая в 80-х - 90-х годах приобретёт решающую роль в повышении эффективности работы всей системы органов исполнительной власти и государственных служащих в большинстве развитых стран мира. Особенно амбициозные программы повышения производительности и эффективности были приняты во время президентства Р. Рейгана, однако основным содержанием реформ в 80-х годах стало заимствование государством методов оценки и повышения эффективности деятельности у частного сектора экономики. В том числе была перенята и методика управления по целям (MbO), предоставившая возможность повысить эффективность оценки результатов деятельности госслужащих среднего и высшего звена. Согласно действующему сегодня Закону об эффективности и результатах работы правительства (ЗЭРРП), ведомства не только прилагают усилия по разработке и использованию показателей результативности в управлении программами, но и стараются включать эту информацию в бюджетные и ресурсные ассигнования, чтобы точнее определить затраты на достижение поставленных целей. ЗЭРПП требует от каждого ведомства и агентства разработки стратегического плана на период не менее пяти лет, который служит отправной точкой для определения целей ежегодных программ и оценки результатов ежегодных программ при достижении намеченных целей.
Специалисты по организационному управлению приходят к выводу, что оценить в полной мере внешние "косвенные" результаты применительно к конкретному сотруднику современной организации практически невозможно [7], поэтому в этом случае объектом оценки будут цели, поставленные перед служащим в соответствии с его компетенцией и должностными обязанностями, установленными в должностном регламенте.
Оценку "косвенных" результатов целесообразно производить по критериям технической эффективности. Техническая эффективность связана с конечным результатом - продвижением к желаемым целям - и определяется степенью достижения целей деятельности служащего в соотношении с затраченными на их достижение ресурсами. Таким образом, при оценке экономической эффективности учитываются "внутренние факторы", собственная деятельность служащего, в то время как при оценке технической эффективности анализируется соответствие этой деятельности требованиям внешней среды с учетом влияния, которое деятельность служащего оказывает на объект управления.
Существует и более широкое определение технической эффективности, в котором под целями понимаются в первую очередь "общественные цели", а основным критерием эффективности является соответствие деятельности потребностям и желаниям клиента, пользователя или потребителя услуг и, в конечном счете, всего общества. Широкое понимание технической эффективности практически совпадает с третьим видом эффективности, нередко выделяемом в научной литературе - социальной эффективностью.
Отдельной сложной и комплексной проблемой является соотношение количественных и качественных показателей деятельности служащего и их оценка. Так, эффективность работы железнодорожного транспорта зависит не только от числа перевезенных пассажиров, но и от безопасности, удобства, скорости поездок, оперативности и надежности обслуживания. В последние годы качество стало главной характеристикой деятельности не только частного, но и государственного сектора в ряде зарубежных стран. Проблемы перехода от количественных критериев при оценке деятельности служащих к качественным активно исследовались в 70-ые годы в США [4]. Для этого предлагалось оценивать не столько "выпуск" продукции/услуг, сколько результаты служебной деятельности. Кроме того, исследователи пришли к выводу, что хотя оценка качественных параметров деятельности на основе критериев экономической эффективности в некоторых случаях возможна, предпочтительнее и дешевле осуществлять эту оценку на основе программно-целевых методов в тесной связи с оценкой удовлетворенности и мнения "клиентов" (объектов управления, потребителей услуг и др.).
Основным критерием технической эффективности, как уже было указано, является достижение заранее установленных, четко определенных и реалистичных целей. Данный критерий позволяет оценивать не только любые "косвенные" результаты, но и "прямые результаты" (в случае, если надо оценить их социальный эффект или качественный уровень).
Могут быть определены и общие дополнительные критерии для определения технической эффективности и качества служебной деятельности - например, оперативность, регулярность, сложность деятельности. Применительно к отдельным видам служебной деятельности могут быть разработаны особые частные критерии технической эффективности, причем нередко они могут получать количественную оценку. К примеру, в США социальные службы используют в качестве качественного критерия физическое здоровье клиентов после лечения (дополнительно к количественному критерию - числу пациентов, прошедших курс лечения). Основным недостатком разработки частных критериев технической эффективности является их множественность и отсутствие единой системы. Существуют и трудности с приведением их к какому-либо единому знаменателю, так как оценка технической эффективности различных видов управленческой деятельности имеет разнообразные качественные и содержательные особенности, которые довольно сложно сопоставить.
Среди критериев социальной эффективности в научной литературе упоминаются [9]:
- степень соответствия направлений, содержания и результатов управленческой деятельности должностных лиц тем параметрам, которые обозначены в должностном регламенте служащего;
- законность решений и действий служащего (показателем, то есть количественным выражением данного критерия, может являться количество обжалований данных действий и решений в суд);
- объем и качественных характер взаимосвязи гражданских служащих с гражданами и их объединениями;
- открытость и прозрачность процедур принятия решений, информационная доступность организации в целом;
- соблюдение правил служебного поведения и в отношении потребителей оказываемых услуг.
Выбор критериев и методов оценки эффективности деятельности служащих зависит и от должностного положения, категории должности служащего. В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителей, как правило, может быть адекватно выражен только через итоги деятельности всей организации или ее подразделений (то есть, фактически, как суммарный результат деятельности служащих), а также через социально-экономические условия труда подчиненных. Результат труда специалистов, в зависимости от специфики получаемого результата, определяется исходя из количественных и качественных критериев (объ¬ема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должност¬ных обязанностей и др.), но, в большинстве случаев, как итог деятельности каждого работника в отдельности (исключение может составлять, к примеру, выполнение обязанностей по координации деятельности различных подразделений).
Таким образом, выбор критериев оценки управленческой деятельности в современной организации должен основываться на следующих факторах:
- специфика результатов, получаемых в итоге служебной деятельности. В большинстве случаев можно оценить на основе критериев технической и социальной эффективности, и только в случаях, когда результат этой деятельности поддается прямой количественной оценке, применяются критерии экономической эффективности;
- характеристики должностного положения служащего.

2. Эффективное управление современной организацией как результат
оптимизации методов управления

2.1. Методы управления организацией, максимизирующие
эффективность

Проведенный анализ показывает, что измерение и оценка эффективности являются обязательными условиями успешного функционирования и развития организации. Любая эффективно функционирующая организация разрабатывает методологию и систему измерений, которые отражают приоритеты, в соответствии с избранными моделями; однако анализ позволяет, тем не менее, выявить некоторые ориентиры, которые выступают как технологии (инновационные методы) повышения эффективности управления.
Метод управления по целям / результатам (MbO) - наиболее распространенный в развитых зарубежных странах метод комплексной оценки эффективности деятельности служащих, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Метод основан на оценке достижения служащим целей, намеченных на конкретный период времени [12]. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует четкого количественного определения целей и сроков их достижения. Используется для оценки руководителей и специалистов. Управление по целям состоит из ряда элементов:
1. Создание ясных и хорошо сформулированных целей работы, которую необходимо выполнить.
2. Разработка плана действий, в котором формулируются пути достижения целей.
3. Выполнение плана действий.
4. Оценка достигнутых результатов.
5. Корректировка деятельности в случае необходимости.
6. Создание новых целей будущей деятельности.
Успешность применения этого метода зависит от измеримости и конкретности целей, а также наличия возможностей проверки выполнения порученного задания.
Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда [25].
Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:
- с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (требования к результатам и ожидаемые результаты);
- настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
- результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
Наибольшие сложности при применении этого метода возникают при определении многочисленных индивидуальных целевых показателей и приведении их в систему, пригодную для использования при оценке.
Метод шкалы графического рейтинга основан на проставлении соответствующей оценки каждой черте характера оцениваемого работника: количество и каче¬ство работы, инициативность, сотрудничество, надежность и т. д. Оценка соответствует рейтингу от "отлично" до "неудовлетворительно".
Метод вынужденного выбора основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Данный метод используется руководством, подчиненными, коллегами для оценки эффективности деятельности.
Описательный метод позволяет раскрыть преимущества и недостатки поведения работника по определенным критериям (количество и качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др.) с помощью шкалы рейтинга [10].
Метод анкет и сравнительных анкет включает набор вопросов или описаний поведения работника, из которых выбираются или оцениваются присущие работнику описания и оценивается общий рейтинг анкеты.
Метод решающих ситуаций - основан на использовании списка описаний правильного и неправильного поведения работника в отдельных решающих ситуациях, на основе соотнесения которых производится оценка деятельности [12].
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок основан на использовании решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда на основа¬нии рейтинга описания поведения работника и его квалифи¬кации.
Метод наблюдения за поведением основан на наблюдении и оценке поведения работника в ре¬шающей ситуации текущего времени и фиксации количества случаев типичного или специфического поведения.
Для эффективного применения совокупности методов оценки эффективности требуется совершенствование функционирования и структуры кадровых подразделений организаций, отвечающих за сбор, обработку и анализ оцениваемой информации.
На сегодняшний день, как представляется, наиболее эффективным среди методов оценки является метод управления по целям. Он, как было установлено, в наибольшей степени соответствует современным тенденциям оценки эффективности в зарубежных странах, позволяет дать объективную оценку не только экономической, но и технической (управленческой) и социальной эффективности, и обладает универсальностью. Применение данного метода оценки может способствовать смене механизма бюджетирования управленческой деятельности в организациях с затратной модели, существующей в своей основе до сих пор, на так называемую результативную модель бюджета (расходы привязаны к функциям, программам, услугам, видам деятельности и их результатам, полученным на основе оценки деятельности в соответствии с планами).

2.2. Связь максимизации эффективности управления организацией
с функциями менеджмента

Работа над повышением эффективности управления при внедрении новых методов ее оценки может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
К наиболее существенным путям повышения эффективности управления в связи с основными функциями менеджмента, как правило, относят:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификации и личных качеств.
Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента организации (организационной структурой). От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность управления.
Для повышения эффективности управления организации можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее. Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов организационной деятельности, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т. д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ, называют департаментизацией.
В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления [5]:
- Линейная департаментизация – характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т. д.)
- Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.
- Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта. По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).
- Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.
- Девизиональная организация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.
- Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.
Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:
– высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
– расширение объема выполняемых организацией заданий;
– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;
– расширение уровня принятия решений.
Руководителю следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность [3].
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области (оптимизация функции планирования).
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями. Существует большое количество методов повышения эффективности коммуникаций в организации, например [13]:
– создание единой компьютерной сети;
– возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;
– регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;
– визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
Как упоминалось выше, одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация [23]. Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями организации.
Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителей [15]. Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производственного процесса. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
Важным стимулом квалификационного роста сотрудника организации является систематическое продвижение по службе. Продвижение в современной организации может осуществляться в форме:
- перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
- повышения заработной платы без повышения в должности;
- продвижения по ступеням должностной лестницы [11].
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
Стимулирующая роль в повышении эффективности труда служащих выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона: чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает сотрудника к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Исследования эффективности коммуникативного поведения сотрудника организации привело к значимостью учета в менеджменте такой связанной с процессуальным аспектом формирования культуры организации категории, как «сплочение персонала» и «командообразование», которые рассматриваются одновременно как процесс и идеальный результат этого процесса. А. Никоненко упоминает, что «устоявшаяся корпоративная культура становится атрибутом корпорации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников, формирующей их поведение в соответствии с «постулатами веры» (базовые предположения) и «этическими стандартами» (ценностные ориентации)… Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив».
Корпоративная культура, в свою очередь, в современной организации превращается в действенный инструмент анализа и планирования организационных изменений. Так, в результате анализа существовавшей ранее организационной культуры могут быть выявлены стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, новой стратегии в ходе реорганизации. На этапе реализации стратегии индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т. п.
Проведенный анализ основных путей повышения эффективности управления организацией показывает, что большинство из них являются взаимопересекающимися. Это в очередной раз доказывает, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития организации.

Заключение

Рассмотрев проблему выработки путей повышения эффективности управления в современной организации (управлении, службе), мы пришли к следующим основным выводам.
Подходы к определению эффективности управления современной организацией, соответственно, к ее повышению на практике определяются в основном эмпирически. Существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности организации. На наш взгляд, это связано с тем, что в современной организации исключительно важную роль выполняет информационная функция менеджмента: руководящая деятельность – это деятельность по распределению потоков информации в организованной среде, однако она не сводится к этой, весьма важной, функции. Анализ генезиса развития подходов к оценке эффективности деятельности организации показывает, что существует тенденция повышения значения субъективного компонента ответственности сотрудника организации, которая проявляется, в частности, в расширении вовлекаемой в сферу анализа зоны ответственности, под которой сегодня (в «четвертом» подходе к сущности организации) понимается социальная ответственность. В этом смысле управляемость организации представляет собой меру ответственности каждого сотрудника, вне зависимости от должности.
Практическая реализация данных принципов повышения эффективности управления предполагает внедрение положений системы управления по целям «результатам» в практику работы современной организации. Вместе с тем данная система не является панацеей с точки зрения стоящих перед организацией задач. Так, на наш взгляд, в саморазвивающейся организации современного типа неизбежно возникнет проблема сочетания высокой регламентированности формализованными целями деятельности организации и каждого сотрудника в отдельности с потребностями своевременного реагирования на изменяющиеся требования внешней среды, которые, в отсутствие управляющей инстанции, способны привести к параличу системы, распадающиеся на изолированные «центры ответственности».
Таким образом, выработка конкретных мер повышения эффективности управления организацией остается в значительной степени областью управленческого искусства руководителя, тесно связанной с ответственностью как личностным качеством.

Список литературы

1. Атаманчук Г. В. Управление - социальная ценность и эффективность. М., 2005.
2. Багиев Г. В., Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. М., 2007.
3. Григорян А. Ф. Менеджмент. М.: ПБОЮЛ, 2005.
4. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. М., 2005.
5. Иванов А.П. Менеджмент. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007.
6. Карминский A.M., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: Финансы и статистика, 2008.
7. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М., 2006.
8. Котелевская И. Оценка эффективности деятельности государственных служащих. Материалы проекта «Административная реформа в России». М., 2007.
9. Кузнецова В.А., Магомедалиева О. В. Социально-психологические аспекты менеджмента. Орел: Орел ГТУ, 2008.
10. Логвиненко В. Система постановки целей и оценки эффективности. М., 2006.
11. Менеджмент / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2006.
12. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
13. Мескон М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2006.
14. Мильнер Б. З. Теория организаций. М., 2006.
15. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. М.: Изд-во РАГС, 2008.
16. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высшая школа, 2005.
17. Попченко Е. Л. Контроллинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления организацией : Дис. канд. экон. наук. Саратов, 2005.
18. Пудич В. Понятие организации в современной теории менеджмента // Менеджмент сегодня. №6. 2007.
19. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент. М.: ИД «Вильямс», 2006.
20. Розанова В. А. Психология управления. М., 2007.
21. Румянцева З. П. Общее управление организацией, теория и практика. М., 2006.
22. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. М.: Прогресс, 1998.
23. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Изд-во «Зеркало», 2006.
24. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. М., 2003.
25. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. Киев, 2007.


Скачиваний: 1
Просмотров: 0
Скачать реферат Заказать реферат