Основные принципы TQM (всеобщего управления качеством) по управлению производством продукции или услуг

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).

ВНИМАНИЕ! Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками (вместо pic), графиками, приложениями, списком литературы и т.д., необходимо скачать работу.

Содержание

1. Основные принципы TQM (всеобщего управления качеством) по управлению производством продукции или услуг 3
Задача 19 16
Задача 29 18
Задача 59 19
Список литературы 22

1. Основные принципы TQM (всеобщего управления качеством) по управлению производством продукции или услуг

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г.г.
Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР.
Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщего управление качеством.
Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.
TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют "удерживать мяч в игре", то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.
Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.
Всеобщее управление качеством — это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как "всеобщее улучшение качества", "качество мирового уровня", "непрерывное улучшение качества", "всеобщее качество услуг" и "всеобщее качество управления".
Слово "всеобщее" в понятии "Всеобщее управление качеством" означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово "качество" означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово "управление" относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.
Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.
Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.
1. Ориентация организации на заказчика
Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.
Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.
2. Ведущая роль руководства.
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.
Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.
3. Вовлечение сотрудников
Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.
Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
4. Процессный подход
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
* основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
* обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.
Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.
При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:
* управление в рамках каждого бизнес-процесса;
* управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.
Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:
* затраты на осуществление бизнес-процесса
* расчет времени на осуществление бизнес-процесса
* показатели качества бизнес-процесса.
На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)
Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.
5. Системный подход к управлению
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.
Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
6. Постоянное улучшение
В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
8. Отношения с поставщиками
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».
Существует пять смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти пять смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти пять смертельных болезней:
1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.
Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.
Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.
Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.
Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.
Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.
При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в для всех сотрудников.
Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».
В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности (а часто и профессионализма). Всеобщее управление качеством — это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого — ищет решения.
Очевидно, что два эти стиля управления диаметрально противоположны друг другу. Основные из их отличий приведены ниже.
1. Авторитарное управление находится в поисках «быстрого укрепления», — TQM ищет длительные решения.
2. Авторитарное управление продолжает идти старым путём, — TQM делает акцент на нововведениях и творческом подходе.
3. Авторитарное управление контролирует ресурсы через разделение функций, — TQM оптимизирует ресурсы в контексте всей организации.
4. Авторитарное управление опирается на контроль над людьми, — TQM наделяет людей полномочиями.
Здесь следует краткое описание ряда основных инструментов Всеобщего Управления Качеством. Это:
 Принцип Парето;
 Графики разброса;
 Причина и Эффект, Рыбная кость, диаграмма Исикавы;
 Гистограмма;
Принцип Парето

Принцип Парето предполагает, что большинство эффектов происходит из-за относительно немногих причин. В количественных элементах: 80 % проблем происходят из-за 20 % причин (машины, сырье, операторы и т.д.); 80 % богатства принадлежат 20 % людей и т.д. Поэтому усилие, направленное на правильные 20 % может решить 80 % проблем. Двойные (плотные) диаграммы Парето могут использоваться, для сравнения «до и после» ситуации. Применяется для принятия решения о месте приложения начального усилия для максимального эффекта.
Графики разброса

График разброса - фактически линейный график без линии - то есть точки пересечения между двумя наборами данных нанесены, но никакая попытка не сделана, чтобы физически нарисовать линию. Ось Y традиционно используется для характеристики, поведение которой мы хотели бы предсказать. Применяется для определения области отношений между двумя переменными.
Предупреждение: может показаться, что отношения на графике есть, когда в действительности нет ни одного или обе переменные фактически имеют отношение независимо с третьей переменной.
Причина и Эффект, Рыбная кость, Диаграмма Исикавы

Диаграмма «причины-и-эффект» - метод для анализа дисперсии процесса. Назначение диаграммы состоит в том, чтобы связать причины и эффекты. Три основных типа: анализ дисперсии, классификация процесса и перечисление причин. Эффект = проблема, которая будет решена, возможность быстрого понимания, достижения результата. Превосходный для фиксации вывода мозговой атаки группы и для заполнения «обширной картины». Надписи организовывают и связывают факторы, обеспечивая последовательное представление. Имеет дело с расположением во времени, но не количеством. Может стать очень сложным. Может стать трудным идентифицирование или демонстрация взаимосвязей.
Гистограмма или График

Гистограмма - графическое краткое изложение изменений в ряде данных. Это дает возможность нам видеть модель, которую трудно увидеть в простой таблице чисел. Может быть проанализирован, чтобы сделать выводы о ряде данных.
Гистограмма - график, в котором непрерывная переменная сгруппирована в категории, и значения каждой группы размещены на графике по возрастанию. Вышеприведенный пример показывает искаженное распределение ряда результатов измерений, которые остаются, тем не менее, в заданных пределах. Без использования некоторых графических символов эту проблему трудно анализировать, признавать или идентифицировать.

Задача 19
Фирме было необходимо определить, от каких факторов, и в какой мере зависит качество выпускаемой продукции.
Экспертная группа выделила общепринятые факторы (качество труда, качество средств труда, качество предметов труда и качество документа¬ции), причины по каждому фактору и оценила их весовые показатели (см, таблицу). Построить причинно-следственную диаграмму Исикавы. От ка¬кого фактора в большей степени зависит качество продукции?

Фак¬тор

Причина Весовой показатель причины
Наименова¬ние Обо-
знач.
1.
Ка¬чест¬во тру¬да (КТ)

Профессио¬нальная подготовка ПП 0,08
Состояние рабочих мест РМ 0,1
Условия стимулиро¬вания УС 0,07
2. Ка¬чест¬во
средств тру¬да (КСТ)

Обеспечен¬ность средств труда ОСТ 0,01
Качество оборудова¬ния КО 0,1
Метрологи¬ческое обес-печение МО 0,11
Технологи¬ческая под¬готовка производст¬ва ТПП 0,18
3. Каче¬ство пред¬метов труда (КПТ)

Условия транспор¬тировки УТ 0,08
Качество упаковки КУ 0,08
Условия хранения УХ 0,04
4.
Ка¬чест¬во документации (КД) Полнота техниче¬ских требований ПТТ 0,03
Использо¬вание ЭВМ ИЭ 0,07
Доступ¬ность изло¬жения ДИ 0,5
∑ 1,0

Решение
Для составления причинно-следственной диаграммы необходимо подобрать максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений. При этом для исследования причин явления необходимо привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению и анализу причин, которого могут не заметить лица, привычные к данной рабочей обстановке.
Результат изображается на конце горизонтальной стрелки (рис. 1). Возможные причины указываются на стрелках, ведущих к данной основной стрелке.
Причины и факторы определяются методом мозгового штурма. Метод мозгового штурма заключается в выдвижении множества идей о возможных причинах. На этапе мозгового штурма ни одна идея сразу не отвергается. Главное – это создать атмосферу, в которой работники полны энтузиазма и хотят помогать. Все высказывания записываются для последующего анализа. Диаграмма выставляется несколько дней и в нее можно вносить дальнейшие возникающие дополнения.
Далее можно использовать метод Парето, чтобы определить значимость каждой из причин.

Рис. 1. Причинно-следственная диаграмма плохих результатов тестирования обучающихся
Развертывание функции качества
Развертывание Функции Качества является оригинальной японской методологией, ставящей целью гарантировать качество с самой первой стадии создания и развития нового продукта.
Развертывание Функции Качества (QFD) – это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества продукта, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.
Успех развертывания пожеланий и нужд потребителя будет зависеть от соответствия “Воображаемого” производителем качества создаваемого продукта ожиданиям потребителя. При этом потребитель, как правило, не высказывает всех своих ожиданий по ценности создаваемого продукта, полагая, что часть из них является “само собой разумеющимися” и производитель обязан их учитывать в реальном продукте. Вот почему производитель в процессе формирования воображаемого качества должен в первую очередь иметь четкое представление о “профиле качества” создаваемого продукта.
Таким образом, можно сделать вывод, что качество продукции наиболее сильно зависит от качества средств труда.

Задача 29

Приглашённые фирмой 10 экспертов оценили качество её продукции в 12-балльной системе так, как показано в таблице. Однако фирма считает, что количество экспертов является завышенным.
Определить минимально необходимое количество экспертов nmin обес¬печивающее заданную точность оценки при максимально допустимой стандартной ошибке σ=4,3.

Номер задачи Исходные данные
29

Номер экс¬перта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Оценка экс¬перта Xi 8 6 5 8 8 10 11 7 9 8

Количество экспертов n, обеспечивающее заданную точность измерений, можно установить, зная закон распределения мнений экспертов и максимально допустимую стандартную ошибку оценки Sx. Тогда, используя известное выражение, можно определить минимальное количество экспертов n, обеспечивающее заданную точность измерения:

где - стандартное отклонение, которое определяют по формуле:

где - среднеарифметическое значение оценок экспертов;
- число оценок, дававшихся экспертами.

*4,3=7,60, т.е. оптимальным будет число 8 человек

Задача 59

Основные единичные показатели качества пылесоса составляют: долго¬вечность Q1 , безотказность Q2, ремонтопригодность Q3 . При этом весовые коэффициенты единичных показателей соответственно равны: q, ,q2 , q3
Определить комплексный показатель качества - эксплуатационную на¬дёжность как среднее арифметическое Qa , среднее квадратическое взве-шенное Q, среднее гармоническое взвешенное Q и среднее геометрическое
Q1 0,94
Q2 0,74
Q3 0,99
q1 0,34
q2 0,4
q3 0,26

Решение
Для расчета показателей воспользуемся следующими формулами:

Определим эксплуатационную на¬дёжность как среднее арифметическое Qa
0,873
Определим среднее квадратическое взве¬шенное Q,

Рассчитаем среднее гармоническое взвешенное Q

Рассчитаем среднее геометрическое взвешенное

Список литературы

1. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: АМИ, 1998.
2. Ильенкова С.Д. Управление качеством продукции. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998.
3. Окрепилов В.В. Управление качеством и конкурентоспособностью. -СПб.: Ун-т экономики и финансов, 2000.
4. Стандартизация и управление качеством: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.А.Швандара. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
5. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. проф.
В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.


Скачиваний: 2
Просмотров: 0
Скачать реферат Заказать реферат