Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятий различных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков товарно-материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации и др.

ВНИМАНИЕ! Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками (вместо pic), графиками, приложениями, списком литературы и т.д., необходимо скачать работу.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4
1.1 Классификация затрат для целей контроля 4
1.2. Центры ответственности 8
1.3 Анализ отклонений как средство контроля затрат 22
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 34

ВВЕДЕНИЕ

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятий различных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков товарно-материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации и др.
Данных финансового бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию или традиционным объектам калькулированию (продукция, полуфабрикат, заказ и т.д.) недостаточно для принятия решений по оперативному, тактическому и стратегическому управлению.
Для выполнения такой функции управленческого учета как контроль затрат не пригодна общая классификация затрат. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками. Как следствие, возникают сложности с управлением затратами. Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов.
Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы.
Цель курсовой работы – рассмотреть организацию контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета.
В теоретической части курсовой работы будет рассмотрены принципы организации контроля затрат по данным управленческого учета, классификация затрат. Также будет раскрыт вопрос учет и отчетность по центрам ответственности на предприятиях. Будут показан анализ отклонений как средство контроля затрат.
В практической части работы представлено решение предложенной задачи по определению маржинального доходы и нормы маржинального дохода каждого вида изделия в январе, а также размер ожидаемой прибыли, планирования уровня безубыточной работы.
При выполнении курсовой работы был использован разнообразный монографический материал и данные периодической печати.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Классификация затрат для целей контроля

Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов и т.п.
Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства; организационная структура управления.
При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом.
Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.
Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Он неконтролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики, изменение количества и состава основных средств, и, как следствие, - норм и сумм амортизации).
Иными словами, путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые.
Итоговой операцией при учете процесса производства является определение производственной себестоимости продукции. Операции эта очень ответственная, так как от правильности подсчета затрат зависит сумма прибыли, а она подлежит налогообложению. Значит, этот участок работы бухгалтера будет внимательно изучаться нало¬говой инспекцией при проверке вашего предприятия.
В настоящее время действует «Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ и услуг), и о порядке формиро¬вания финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли», утвержденное Постановление Правительства РФ от 5 августа 2004г. № 552.
В первую очередь надо четко разграничить затраты по двум на-правлениям:
а) включаемые в себестоимость;
б) затраты, возмещаемые за счет прибыли, оставшейся у пред¬приятия после уплаты налогов, формирование резервного фонда (у акционерных обществ) и т. п. Дт-20 Кт-83 10000т.р.
В себестоимость включаются только те затраты, которые относятся к производству продукции (работ, услуг):
1. Материальные затраты, в т.ч. связанные с использованием природных ресурсов за минусом возвратных отходов по цене воз¬можного использования. Дт-20Кт-10 121000т.р.
2. Затраты на оплату труда, включая премии за производственные результаты, компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных за-конодательством, компенсации, выплачиваемые в установленных за-конодательством размерах женщинам, находящихся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного законодательством возраста, а также затраты на оп¬лату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности. Дт-20 Кт-70 73000т.р.
3. Отчисления на социальные нужды: обязательные отчисления по установленным законодательством нормам органам социального страхования, Пенсионного фонда, государственного фонда занятости и фондов обязательного медицинского страхования. Дт-20 Кт-68 1971т.р.
4. Амортизация основных фондов, включая сумму прироста амортизационных отчислений в результате их индексации. Дт-20Кт-02 6000т.р.
5. Прочие затраты. К ним относятся затраты, входящие в себестоимость, но не относящиеся к тем, которые перечислены в Положении о составе затрат в предыдущих элементах. Это некоторые налоги, сборы, отчисления в специальные фонды, затраты на командировки по установленным законодательством нормам, часть затрат на подготовку и переподготовку кадров (такие, например, как средняя заработная плата по основному месту работы во время обучения работника с отрывом от производства (в системе повышения квалификации и переподготовки кадров), оплата услуг банка по выдаче заработной платы работникам предприятия через учреждения банков, платежи по кредитам банков (в пределах ставки, установленной ЦБ РФ, увели¬ченной на 3 пункта), затраты, связанные с рекламой, пред-ставительские расходы, связанные с коммерческой деятельностью, и расходы по проведению заседаний совета (правления) и ревизионной комиссии предприятия (в пределах утвержденных советом (правлением) смет предприятия на от¬четный год, разработанных исходя из установленных законо¬дательством норм и нормативов), оплата консультационных, информационных и аудиторских услуг, затраты на ремонт основных средств и т. п. Дт-20 Кт-44 54000т.р.
За счет прибыли производятся дополнительные выплаты, связан¬ные с командировками (в порядке исключения), компенсации за использовании личных легковых автомобилей для служебных поез¬док сверх норм возмещения, предусмотренных законодательством, затраты по созданию и совершенствованию систем и средств управ¬ления, представительские расходы, по которым не установлены за¬конодательством нормы и нормативы, платежи по кредитам банков сверх ставки, установленной законодательством.
На основе данных о затратах на производство и реализацию продукции (коммерческих расходах) определяется производственная и полная себестоимость работ, услуг. Дт-20Кт 43-74000т.р.
По способу включения в себестоимость все затраты делятся на прямые и косвенные (накладные).
Учет затрат ведется на счетах 20 «Основное производство», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы» и некоторых других.
Это активные счета. Затраты на них отражаются по дебету. Рас¬смотрим счет 26 «Общехозяйственные расходы». Он является тран¬зитным: ежемесячно закрывается, затраты списываются на счет 20 «Основное производство» и распределяются по отдельным видам про¬дукции, работ, услуг.
При построении системы контроля затрат необходимо определить:
- систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;
- сроки представления отчетности;
- распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т.е. «привязку» системы контроля к центрам ответственности на предприятии.

1.2. Центры ответственности

Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре предприятия, охватывающей все структурные единицы сверху донизу и определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности».
В результате организационную структуру современного предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.
Реализация системы управления по отклонениям делает возможным регистрацию положительных отклонений от показателя или ликвидацию отрицательных путем анализа причин и принятия обоснованных и своевременных решений. В системе управленческого учета это достигается путем эффективного использования оперативной информации через центры финансовой ответственности и центры затрат на основе эффективного управленческого анализа данных производственного учета.
Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. По объему полномочий их руководителей и обязанностей — это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По задачам и функциям центры финансовой ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие (рис. 1). Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. Работа здесь должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая ее делает пригодной для практического использования.
Выделение центров финансовой ответственности предполагает наличие механизма распределения ответственности. Поэтому информация должна предоставляться по иерархическому принципу.
В системе внутреннего производственного учета формируется, прежде всего, информация об издержках производства, которые являются одним из основных объектов учета. Издержки группируются и учитываются по видам изделий, местам их возникновения и носителям затрат. В этой связи решающее значение приобретают такие объекты учета затрат, как места возникновения затрат, центры затрат, центры ответственности.
Управление издержками происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Поэтому центр ответственности — это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов. Администрация сама решает, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как их увязать с центрами ответственности.

Рис. 1. Разграничение центров финансовой ответственности
Центры ответственности осуществляют контроль за затратами по многим местам их возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности. Например, центральная лаборатория предприятия как центр ответственности обеспечивает контроль за затратами на производство работ и оказание услуг на всех участках, во всех производствах, обслуживаемых данным центром ответственности.
Исходя из экономических соображений (в рамках сложившихся экономических производственных отношений), центры ответственности подразделяются на хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е. они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные же — обеспечивают контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающим с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.
Производственные центры ответственности обычно складываются из многих центров и мест возникновения затрат различного уровня. Они также могут представлять основные и вспомогательные подразделения предприятия. В основных центрах ответственности учет организуют в разрезе объектов и статей калькуляции. В обслуживающих, чаще всего, в поэлементном разрезе.
Для целей контроля за затратами и калькулирования себестоимости продукции, выполненных работ и оказанных услуг особый интерес представляют группировки по носителям и центрам затрат.
Под носителями затрат понимают виды продукции, полуфабрикатов разной степени готовности (по переделам, стадиям, фазам, отдельным процессам), работ и услуг данного предприятия, имеющие потребительную стоимость, предназначенные для реализации на рынке, по которым необходима информация о себестоимости.
В свою очередь, центры затрат — это первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые, кроме выполнения своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей деятельности. Они могут быть и центрами затрат, и центрами дохода, и центрами прибыли, и центрами капитальных вложений, и центрами инвестиций, и центрами продаж, и центрами контроля и управления т. п. Различие лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.
В условиях рынка, в сложной системе экономических отношений предприятия возникают многочисленные формы деятельности, отличающиеся от производственной: маркетинговая, дилерская, брокерская, инвестиционная и т.п. Круг операций в рамках этих форм деятельности не вписывается в привычные рамки производственной деятельности. Здесь происходит прямое совмещение центров ответственности с центрами затрат (рис. 2).
При этом принципиальной особенностью управленческого учета является не только необходимость контроля за затратами по центрам и местам их возникновения в сфере производства, но и их контроль и соизмерение по центрам затрат, входящим в состав других центров ответственности или возникающим обособленно. Это центры продаж, центры дохода, центры прибыли, центры инвестиций, капитальных вложений и т.п. В каждом центре ответственность на руководителя возлагается не на всю сумму доходов и расходов, а только на ту часть, которая контролируется данным центром.
Здесь важное значение имеют выделяемые места возникновения затрат. Места возникновения затрат — это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, организации внутреннего хозяйственного расчета.
Места возникновения затрат являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям себестоимости. Аналитический учет по местам возникновения затрат организуется в рамках существующей иерархической соподчиненности (цех-участок-бригада).
Места возникновения затрат делятся на производственные, обслуживающие и условные. К производственным обычно относят цеха, участки, бригады. К обслуживающим — отделы, службы управления, склады, лаборатории. К условным местам возникновения относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая то их часть могут быть также цеховыми расходами, не относящимися к конкретным службам цеха). Производственные места возникновения затрат складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня. Основные — изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги на сторону. Вспомогательные — обслуживают внутренние технологические процессы. В основных центрах ответственности затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, в обслуживающих — в поэлементном разрезе издержек (рис. 3).
Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности можно дать обоснованную характеристику любого выделяемого в системе производственных отношений центра затрат и ответственности.

Рис. 2. Взаимосвязь и совмещение центров ответственности и центров затрат

Рис. 3. Организация учета по местам возникновения затрат
Так, центры продаж — это обслуживающие подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляется информация о пользующихся или не пользующихся спросом товарах и услугах, наиболее конкурентоспособных из них, с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений как в сфере производства товаров, работ и услуг, так и их сбыта. Результаты деятельности подобных подразделений оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж и величине издержек обращения.
Центры дохода как центры ответственности представляют собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции.
Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.
Центры капитальных вложений — это экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.
Центры инвестиций — это экономически обосабливаемые подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.
Долгосрочный характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечивать перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений.
Центры контроля и управления — это сфера, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.
Соизмерение затрат и результатов по видам деятельности, центрам затрат, центрам ответственности и местам их возникновения в рамках управленческого учета обеспечивает контроль и управление затратами, результатами, ценами и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг.
Таким образом, все расходы конкретного подразделения необходимо учитывать по центрам ответственности. Прямые расходы — по местам затрат. Расходы, которые невозможно отнести на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно учитывать по местам их формирования (лаборатория, инструментальное бюро).
Центры ответственности необходимо обосабливать по принципу производственного функционирования — снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов, топлива, но и объемы, величину и качество материальных запасов. Центр сбыта контролирует не только объемы и стоимость реализуемой продукции, работ, услуг, но и затраты, связанные с деятельностью данного центра. Это дает возможность устанавливать нормативную или предельную величину затрат, за которую несёт ответственность конкретный руководитель.
Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первичной учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в натуральном и денежном выражении методом сопоставления или так называемым методом бюджетирования (рис. 4). В основе первого способа лежит метод суммирования отклонений от устанавливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контроля предусматривает сопоставление издержек с актуализированной (спланированной с учетом изменений) сметой затрат и результатов.

Рис. 4. Методы контроля по центрам и местам возникновения затрат
В первом случае устанавливают нормы расхода по видам выпускаемой продукции, полуфабрикатов, выполняемых работ и услуг в разрезе каждого центра затрат. Учет и контроль за затратами организуется по отклонениям от норм, с последующим выявлением причин изменений объемов выпуска, загрузки производственных мощностей, уровня издержек и виновников, в разрезе мест и центров затрат. Данный метод обеспечивает своевременное, обоснованное и эффективное принятие управленческих решений. Он удобен и эффективен в подразделениях основного производства, уровень деятельности которых определяется соответствующими показателями объема производства, уровня издержек, дохода и прибыли.
Во втором случае бюджетирование как способ управления затратами предусматривает составление бюджетных смет по различным направлениям деятельности и в целом по подразделению. Здесь произведенные затраты сравнивают с расходами, предусмотренными сметой (планом). Сметный метод контроля широко используется по местам и центрам затрат, по которым трудно или невозможно установить конкретный результирующий показатель деятельности. Это отделы управления, подготовки производства, обслуживания и т.п.
Управление затратами осуществляется исходя из возможностей их контроля и регулирования (рис. 5). По степени регулируемости расходы по центрам и местам затрат подразделяют на полностью регулируемые, частично регулируемые и слабо регулируемые.

Рис. 5. Возможности контроля и регулирования расходов
Степень регулируемости затрат полностью зависит от специфики деятельности центра затрат и центра ответственности. Одно дело, если это цех по производству продукции, и совсем другое, если это отдел или служба подготовки производства и управления.
Другим объектом управленческого учета являются результаты, которые могут также учитываться по местам возникновения затрат, носителям затрат и центрам ответственности. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно-хозяйственных процессов, связей, деятельности и отношений как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений.
Эффективное использование имеющихся ресурсов — одна из важнейших задач руководителя. Её успешное выполнение, в целях подготовки и принятия тех или иных управленческих решений, зависит от информированности руководства об их наличии.
Как было уже отмечено, одной из основных функций управленческого учета является обеспечение своевременной и достоверной информацией лиц, принимающих решения на всех уровнях руководства и управления.
Информация, получаемая в результате управленческого учета, составляет обычно коммерческую тайну предприятия. Она не подлежит опубликованию и носит конфиденциальный характер. Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней отчетности. Эта система учета не должна регламентироваться государством. Практически на каждом предприятии или фирме существует своя система производственного, а значит и управленческого учета.
Вся сущность управленческого учета сводится к проблеме определенного агрегирования учетной информации в объеме, необходимом руководству, пользователям для принятия своевременных, обоснованных управленческих решений на различных уровнях производственной деятельности. При этом степень детализации учетной информации должна быть достаточной, но не избыточной. От того, насколько подробна и разностороння представляемая информация, зависит качество и своевременность принимаемых управленческих решений. То есть из всего потока учетной информации, поступающей к лицу, принимающему решения, должна выделяться информация, представляющая для него интерес.
Система управленческого учета и управленческой отчетности должна выполнять одну и самую важную задачу — предоставление информации, необходимой для принятия решений, в пригодном для использования виде. При этом применение специальных форм управленческой отчетности, отражающих ту или иную определенную сторону деятельности, позволяет не только получить ощутимые результаты, но и периодически оценивать качество информации и ее источники.
Работникам, ответственным за составление отчетов, необходимо регулярно анализировать качество и источники информации по местам возникновения и центрам ответственности, а анализом сложившихся ситуаций должны заниматься руководители. Если отдельные показатели формируются целым рядом подразделений, то принадлежащая нескольким владельцам информация должна быть однородной, что делает целесообразным организацию общих финансовых потоков.
Управленческая отчетность не может быть противопоставлена финансовой и налоговой, она лишь дополняет ее. Она предназначена для внутреннего использования и не может быть предоставлена на сторону. Ее конфиденциальность должна быть обеспечена самой системой организации управленческого учета.
Управленческая отчетность — это постоянно изменяющаяся система форм информации, агрегируемой по центрам затрат и центрам ответственности. Она должна быть тесно связана с условиями, спецификой, особенностями организации производства и потребностями управленческого звена. Вся структура управленческого учета реализуется в хорошо отлаженной, комплексной системе управленческой отчетности.
Возможность располагать всеми данными в системе эффективного управления предпринимательской деятельностью — залог успеха, обеспечиваемый внедрением на предприятии непрерывного потока итоговых отчетных показателей. Внедрение хорошо отлаженной системы управленческого учета и управленческой отчетности обеспечивает возможность получения оперативной и качественной информации о текущих затратах и результатах, повышение эффективности принимаемых управленческих решений.
Создание эффективной системы управленческого учета на предприятии требует реорганизации как учетных форм и регистров, обслуживающих отдельные процессы, так и финансовых потоков, имеющих важное информационное значение. Система хорошо отлаженного производственного учета, контроля и управления затратами представляет собой сложный механизм связей, отношений и действий менеджеров различного уровня деятельности.

1.3 Анализ отклонений как средство контроля затрат

Важнейшей частью системы контроля над затратами является оценка деятельности подразделений, управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков так же, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают, что произошло (фактические затраты), с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты). Как уже отмечалось, разница между фактическими и нормативными или бюджетными (плановыми) затратами называется отклонением.
В предыдущем разделе мы рассматривали составление бюджета как процесс планирования. Сами бюджеты были статичными, поскольку они рассчитаны на один определенный уровень ожидаемых продаж или производства. Общий бюджет, включающий все периодические бюджеты, обычно разрабатывают для фиксированного прогнозируемого или нормативного уровня выпуска.
Для выполнения задач контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные следует скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Этим целям служит гибкий бюджет, часто называемый переменным, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах уровней деятельности). Гибкий бюджет четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.
Анализ фактически достигнутых результатов можно проводить сравнением фактических и бюджетных или нормативных данных. Поскольку бюджетные данные о затратах, как правило, менее точны, чем нормативные, в дальнейшем для оценки деятельности мы будем использовать нормативные затраты.
Первый шаг в оценке деятельности организации — выявление отклонений, которое помогает определить области эффективности или неэффективности. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, управляющий может предпринять соответствующие действия для решения проблемы.
Процесс вычисления сумм и определения причин отклонений между фактическими и нормативными затратами называется анализом отклонений.
Если фактические затраты выше нормативных, такое отклонение считается неблагоприятным, в противном случае отклонение будет благоприятным.
Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие организации столь велики, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или необычные результаты деятельности, называется управлением по отклонениям. При данной системе анализируют только отклонения, превышающие определенный лимит, например +4 %, который устанавливает руководство. На схеме представлен пример выявления областей для анализа в системе управления по отклонениям. Только по материалам С и Е есть превышение 4 %-го предела, и, следовательно, только затраты этих материалов следует анализировать тщательно.
Отклонения можно вычислять для целых категорий, таких, как общие затраты основных материалов, для любых групп внутри категорий, каждой статьи затрат.
Все отклонения аналитики подразделяют на три вида:
1. Отклонения затрат основных материалов.
2. Отклонения прямых трудовых затрат.
3. Отклонения общепроизводственных расходов.
Техника управления по отклонениям
Типы основных материалов (в скобках — фактические затраты на единицу, ДЕ)
Отклонения затрат основных материалов
Общее отклонение затрат основных материалов определяется как разница между фактическими и нормативными затратами материалов.
Общее отклонение может быть разложено на две части:
•• отклонение по цене;
•• отклонение по использованию основных материалов.
Обычно агент по закупкам несет ответственность за отклонение по цене, кураторы производственных цехов отвечают за отклонение по использованию материалов. В некоторых случаях, однако, более дешевые материалы такого плохого качества, что в результате ожидаемые нормы отходов существенно превышаются, что создает неблагоприятное отклонение по использованию. Каждую ситуацию следует оценивать в соответствии с определенными обстоятельствами.
Иногда отклонения затрат легче интерпретировать, представив их схематически.
Анализ отклонений по основным материалам
Отклонения прямых трудовых затрат
Общее отклонение прямых трудовых затрат определяется как разница между фактическими и нормативными затратами труда на произведенные единицы продукции за исключением брака (как окончательного, так и исправимого):
общее отклонение прямых трудовых затрат =
= фактическое время * фактическая ставка оплаты труда -
- нормативное время работы * нормативная ставка оплаты труда.
Чтобы оценить степень выполнения плана, руководство должно знать, какая часть общего отклонения вызвана изменением затрат рабочего времени, а какая — изменением ставок оплаты труда.
Отклонение по ставке оплаты прямых трудозатрат = (фактическая ставка - нормативная ставка) * фактическое время работы.
Отклонение по производительности труда = (фактическое время работы - нормативное время работы) * *нормативная ставка оплаты труда.
За отклонения по ставке оплаты труда ответственность обычно несет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимают работника с оплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются более (менее) высокооплачиваемым работником. За отклонение в производительности труда отвечают цеховые контролеры. Неблагоприятное отклонение в производительности может произойти, если неопытному работнику поручат работу, требующую более высокой квалификации. Руководство должно анализировать каждую ситуацию исходя из сложившихся обстоятельств.
Анализ отклонений прямых трудовых затрат
Отклонения общепроизводственных расходов
Контролирование общепроизводственных расходов (ОПР) представляет собой значительно более трудную задачу, чем контролирование прямых затрат, ибо ответственность за многие ОПР часто трудно возложить на кого-либо однозначно. Большая часть постоянных ОПР не может быть проконтролирована менеджерами конкретных подразделений. Но если переменные ОПР можно привязать к операционным подразделениям, определенный контроль становится возможным. Анализ отклонений ОПР сложен. Сначала вычисляют общее отклонение ОПР как разницу между фактическими и нормативными ОПР, начисленными (отнесенными на годовую продукцию) посредством коэффициентов переменных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части: контролируемое отклонение ОПР и отклонение ОПР по объему. Ввиду сложности этих понятий параллельно с формулами приведем цифровой пример.
Для записи отклонений от нормативных затрат необходимы соответствующие бухгалтерские проводки.
При ведении учетных записей легко запомнить простые правила:
1. Все записи на счетах запасов ведутся по нормативам.
2. Для каждого вида отклонений выделяется отдельный счет.
3. Неблагоприятные отклонения отражаются по дебету этих счетов, благоприятные — по кредиту.
Запись отклонений ОПР отличается по времени и технике от отражения отклонений прямых затрат труда и материалов. Сначала общую сумму ОПР показывают по дебету счета “Запасы незавершенного производства” по нормативам (нормативные часы прямых трудозатрат. . нормативные коэффициенты переменных и постоянных ОПР). Отклонение фактических расходов от нормативных определяют позже, когда счета “Общепроизводственные расходы” и “Начисленные общепроизводственные расходы” закрываются в конце периода.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Задача 3.

Менеджеры организации налаживают новый вид производства – изготовление мебели, а именно:
- кресел
- полуторных диванов
- двуспальных диванов.
Известно, что в месяц зарплата основных рабочих составит 20 000 д.е.,, зарплата административных работников – 10 000 д.е., аренда цехового помещения – 20 000 д.е., амортизационные отчисления на основное оборудование – 1000 д.е., расходы на рекламу – 1000 д.е.
Расход основных материалов равен: на одно кресло – 1000 д.е., полуторный диван – 1800 д.е., двуспальный диван – 2500 д.е. Планируемые цены составят (соответственно): 1500, 2300, 3000 д.е.
Производственные мощности организации позволят ежедневно производить: кресел – 6 шт., или полуторных диванов – 3 шт., или двуспальных диванов – 2 шт.
Мебель будет продаваться двумя комплектами: комплект № 1 – 2 кресла и 1 двуспальный диван и комплект № 2 – 1 кресло, 1 полуторный диван и 1 двуспальный диван.
В январе предполагается реализовать 8 комплектов № 1 и 10 комплектов № 2. Объем производства и объем продаж примерно равны.

Требуется:

1. Определить маржинальный доход и норму маржинального дохода каждого вида изделия в январе, а также размер ожидаемой прибыли.
2. Оценить вклад каждого вида товаров в формирование общей прибыли предприятия, для чего определить рентабельность каждого вида продукции, основываясь на расчетах полной и неполной себестоимости; дать рекомендации руководству по совершенствованию ассортимента реализуемых товаров.
3. Рассчитать точку безубыточности, если продажи будут осуществляться в пропорции 3 : 1 и 5 : 1.
4. Спланировать уровень безубыточной работы организации в случае структурного сдвига – отказа от производства маленьких диванов.
5. Результаты выполненных расчетов проиллюстрировать графически.
Решение
1. Определим маржинальный доход и норму маржинального дохода каждого вида изделия в январе, а также размер ожидаемой прибыли.
РАСЧЕТ СРЕДНЕЙ ВЕЛИЧИНЫ, НОРМЫ МАРЖИНАЛЬНОГО ДОХОДА И РАЗМЕРА ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ
№ Показатели Мебель Итого
кресла Полут. диван Двухспал. диван
1 Объем выпуска, шт. 16 10 18 44
2 Переменные затраты, руб. 16000 18000 45000 79000
3 Выручка от реализации, руб. 24000 25000 54000 103000
4 Маржинальный доход, руб. (п.3 — п.2) 8000 7000 9000 24000
5 Постоянные затраты, руб. 17333,3 17333,3 17333,3 52000
6 Прибыль, руб. (п.4 — п.3). -9333,3 -10333,3 -8333,3 -28000
7 Средняя величина маржинального дохода, руб. (п.4: п.1) 500 700 500 1700
8 Норма маржинального дохода (п.4: п.2) 0,50 0,39 0,20 1,09
1. Величина маржинального дохода от продажи кресла
24000-16000=8000 руб.
2. Величина маржинального дохода от продажи полуторного дивана
25000-18000=7000 руб.
3. Величина маржинального дохода от продажи двуспального дивана
54000-45000=9000 руб.
4. Постоянные затраты предприятия: 52000 руб.
5. Прибыль предприятия:
24000 руб.— 52000 руб. -28000 руб.
2. Оценим вклад каждого вида товаров в формирование общей прибыли предприятия, для чего определить рентабельность каждого вида продукции, основываясь на расчетах полной и неполной себестоимости; дать рекомендации руководству по совершенствованию ассортимента реализуемых товаров.
Рентабельность кресла = -9333,3/24000 = -0,39
Рентабельность полуторного дивана = - 10333,3 / 25000 = -0,41
Рентабельность двухспального дивана = -8333,3 / 54000 = -0,15
Таким образом можно сделать вывод, что предприятие работает с убытком, так как у него слишком большие постоянные затраты, которые составили 52000 руб., в то время как маржинальный доход составлял всего 24000 руб.
3 Рассчитаем точку безубыточности, если продажи будут осуществляться в пропорции 3 : 1 и 5 : 1.
Найдем сумму переменных расходов на 1 комплект
1000+1000+2500 = 4500 д.е.
Выручка по 1 комплекту = 8*1500+8*3000 = 48000 д.е.
Суммарные затраты по комплекту №1= 20000+10000+20000+1000+1000 + 4500*8= 88000
Найдем точку безубыточности для комплекта №1
52000 / (6000 – 4500) = 35 шт
Определим точку безубыточности графическим методом

Найдем сумму переменных расходов на 2 комплект
1800+2500 = 4300 д.е.
Выручка по 1 комплекту = 10*2300+10*3000 +10*1500= 68000 д.е.
Суммарные затраты по комплекту №1= 20000+10000+20000+1000+1000 + 4300*10=95
Найдем точку безубыточности для комплекта №2
52000 / (6800 - 4300) = 21 шт
Определим точку безубыточности графическим методом

То есть, чтобы покрыть все издержки предприятие должно выпускать не менее 35 комплектов №1 и не менее 21 комплектов №2
Спланируем уровень безубыточной работы организации в случае структурного сдвига – отказа от производства маленьких диванов.
То есть вместо 3 полуторных диванов предприятие может создать 3 кресла, итого в комплект №1 войдет 8 кресел

Найдем сумму переменных расходов на 1 комплект
1000*8 =8000 д.е.
Выручка по 1 комплекту = 8*8*1500= 96000 д.е.
Найдем точку безубыточности для комплекта №1
52000 / (12000 – 8000) = 13 шт
Найдем сумму переменных расходов на 2 комплект
1000*3+2500 = 5500 д.е.
Выручка по 1 комплекту = 10*1500*3+10*3000 = 75000 д.е.
Найдем точку безубыточности для комплекта №2
52000 / (7500 - 5500) = 36 шт
То есть, чтобы покрыть все издержки предприятие должно выпускать не менее 13 комплектов №1 и не менее 36 комплектов №2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части работы была рассмотрена тема «Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета».
Изучив и описав законодательство РФ, регулирующее бухгалтерский управленческий учет в России можно сказать, что нет нормативных документов регулирующих именно управленческий учет и его регулирование на предприятии представляется руководству предприятия. Регулярно вступают в действие новые положения по ведению бухгалтерского учета, которые разрабатываются с учетом международных стандартов бухгалтерской отчетности, совершенствуются ранее принятые положения. И с вступлением в силу новой Концепции можно сказать, что в России обратили внимание на управленческий учет.
Несмотря на то, что управленческий учет в нашей стране стал развиваться недавно, в периодической печати и учебной литературе ему уделено достаточно пристальное внимание. Российские авторы имеют различные точки зрения на управленческий учет, его цель, задачи, функции, принципы. Также авторы различно оценивают центры ответственности предприятия.
Была дана классификация затрат для целей контроля и регулирования. Рассмотрены сложности при отнесении затрат к контролируемым и неконтролируемым. Изменение классификации под воздействием таких факторов, как уровень управления и время осуществления расходов.
Рассмотрена постановка учета затрат по звеньям организационной структуры управления. Раскрыт вопрос о разграничении ответственности по затратам на предприятии в форме построения учетной системы по центрам ответственности.
Перечислены условия, необходимые для обеспечения эффективности системы учета по центрам ответственности.
Сделан вывод о цели учета по центрам ответственности, которая совпадает с целями мотивациями и состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности, что позволяет увязать величину понесенных затрат со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения.
Для выполнения задач контроля необходимо регулярно сравнивать фактически понесенные затраты с величиной запланированных расходов. Разницу или отклонения можно проанализировать, используя внутрифирменные отчеты об исполнении смет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации принятая всенародным голосованием 12.12.1993г. (с изм. от 25.03.2004)// СПС «Консультант Плюс»
2. Гражданский кодекс Российской Федерации - часть I от 30.11.1994. №51 – ФЗ (ред. от 02.07.2005), часть II от 26.01.1996 № 14 – ФЗ (ред. от 01.06.2005)// СПС «Консультант Плюс»
3. Налоговый кодекс Российской Федерации – часть I от 31.07.1998 №146 – ФЗ (ред. от 01.07.2005), часть II от 05.08.2000 №117 – ФЗ (ред. от 01.07.2005) // СПС «Консультант Плюс»
4. Федеральный Закон « О бухгалтерском учете» от 21 ноября 1996г. №129-ФЗ (ред. от 30.12.2004)//21 положение по бухгалтерскому учету. М.: Омега-Л,2004. – 312с.
5. Федеральный Закон «О Правительстве РФ» от 17 декабря 1997г. №2-ФЗ (ред. от 01.06.2005)//СПС «Консультант Плюс»
6. Федеральный Закон « О государственных и муниципальных унитар-ных предприятиях» от 14 ноября 2002г. № 161-ФЗ (ред. от 08.12.2003)// СПС «Консультант Плюс»
7. Программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности: Утв. Постановле-нием Правительства РФ от 6.03.98г. № 283 //СПС «Консультант Плюс»
8. Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в РФ на сре-днесрочную перспективу: Утв. Приказом Минфина от 1 июля 2004г. № 180// СПС «Консультант Плюс»
9. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отче-тности в РФ: Утв. Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998г. №34н (ред. от 24.03.2000) // 21 положение по бухгалтерскому учету. М.: Омега-Л,2004. – 312с.
10. Положение по бухгалтерскому учету. Учетная политика организации (ПБУ1/98): Утв. Приказом Минфина РФ от 9 декабря 1998г.№60н (ред. от 30.12.1999)//21 положение по бухгалтерскому учету. М.: Омега-Л,2004. – 312с.
11. Положение по бухгалтерскому учету. Учет материально-производст-венных запасов (ПБУ5/01): Утв. Приказом Минфина РФ от 06 июня 2001г. №44н //21 положение по бухгалтерскому учету. М.: Омега-Л,2004. – 312с.
12. Положение по бухгалтерскому учету. Доходы организации (ПБУ9/99): Утв. Приказом Минфина РФ от 6 мая 1999г. №32н (ред. от 30.03.2001)// 21 положение по бухгалтерскому учету. М.: Омега-Л,2004. – 312с.
13. Положение по бухгалтерскому учету. Расходы организации (ПБУ10/99): Утв. Приказом Минфина РФ от 6 мая 1999г. №33н (ред. от 30.03.2001)// 21 положение по бухгалтерскому учету. М.: Омега-Л,2004. – 312с.
14. Международный стандарт финансовой отчетности 2 «Запасы»// Международные стандарты финансовой отчетности: практическое пособие. Изд. 2-е, перераб. и доп. / Международный банк реконструкции и развития, 2000.
15. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной Дея-тельности организации и инструкция по его применению: Утв. Приказом Минфина России от 31 октября 2000г. № 94н//Новый план счетов бухгалтерского учета.2001. М.: «Проспект».2001.- 128с.
16. Методические указания «По инвентаризации имущества и финансовых обязательств»: Утв. приказом Минфина РФ от 23 сентября 2002г. №696 (ред. от 16.04.2005)// СПС «Консультант Плюс»
17. Волкова О.Н. Управленческий учет : Учебник.- М.:ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. – 472с.
18. Ермакова Н.А. Учет по центрам ответственности// Бухгалтерский учет. – 2003. - №16 -с.44-46
19 Карпова Т.П. Управленческий учет : Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 350с.
20. Керимов В.Э. Об организации управленческого учета// Бухгалтер-ский учет. – 2003. - №3 -с.44-46
21.Керимов В.Э. Управленческий учет : Учебник. -2-е изд., изм. и доп. – М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. – 416с.
22. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебник. – М.:ИНФРА –М, 2005. -592с.
23.Кондраков Н.П, Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет : Учебное пособие. М.: ИЕФРО –М, 2003. – 368с.
24.Управленческий учет : Учебное пособие /Под редакцией А.Д. Шеремета. 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2002.-512с.


Скачиваний: 1
Просмотров: 0
Скачать реферат Заказать реферат