Инновационные технологии отбора кандидатов на трудоустройство в стратегии организационного развития

Нельзя отрицать, что в нынешних условиях рыночной экономики одним из важнейших факторов успеха организации является персонал организации, его человеческий капитал.

ВНИМАНИЕ! Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками (вместо pic), графиками, приложениями, списком литературы и т.д., необходимо скачать работу.

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Современная рекрутинговая стратегия
1.1. Система подбора кадров организации.
1.2. Этапы организации и планирования процедуры поиска и отбора персонала
1.3. Порядок подбора персонала по критериям организации, определение требований к соискателю.
1.4. Подбор персонала: современные технологии поиска и отбора персонала
1.5. Выбор подходящей методики оценки и отбора персонала.
Заключение по Главе 1.
Глава 2. Особенности системы подбора и отбора персонала в ООО «Смарт Агентство»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ процесса подбора и отбора персонала в ООО «Смарт Агентство»
Заключение по Главе 2.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы приема и подбора персонала
3.1. Рекомендация по использованию источников и методов набора персонала.
3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию организации подбора и отбора персонала в ООО «Смарт Агентство».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАН¬НОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ.
Актуальность темы исследования.
Нельзя отрицать, что в нынешних условиях рыночной экономики одним из важнейших факторов успеха организации является персонал организации, его человеческий капитал. Из этого вытекает следующая проблема-это грамотный подбор квалифицированных работников для предприятия. Человеческий капитал - это фактор прибыли и уровня качества услуг, но с другой стороны- это риски и существенные затраты. Следуя из этого, вытекают две задачи, подобрать максимально квалифицированный персонал и минимизировать при этом все риски.
Для успешного развития любое предприятие должно регулярно совершенствовать свой кадровый потенциал. Достижение поставленных стратегических задач невозможно без создания и поддержания сильной, эффективной команды. Поэтому руководству любого предприятия необходимо систематически анализировать работу сотрудников, используя для этого самые разные методы отбора, подбора и оценки персонала.
Подбор, аттестация персонала в организации, расстановка кадров — основные задачи, решаемые HR-департаментом. Правильный подход и применение современных методик позволяет рассчитывать на стабильное развитие и экономическое благополучие предприятия, улучшение производительности труда, создание кадрового резерва.
Порядок приема и подбора персонала закреплен во внутренних нормативных актах предприятия. Классические и нетрадиционные методики позволяют оценить профессиональные, личные качества кандидата, определить степень творческих способностей, уровень интеллекта, стрессоустойчивости.
Проблема подбора и отбора персонала предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах Е.Н. Бельчиковой, И.В. Бизюковой, А.В. Бусыгина, Б.М. Генкина, Г.П. Ежова, О.В. Ижбулатовой, А.М. Лобановой, О.Ю. Минченковой, С.Н. Поленовой.
Отдельные элементы процесса подбора и отбора персонала рассматриваются в исследованиях А.А. Соболевской, П.В. Ушанова, А.В. Шариной и ряда других авторов.
Возможности совершенствования процесса подбора и отбора персонала исследуются, в частности, в работах Н.В. Пошерстник, Ю.А. Саликова, Н.В. Самоукиной, О.О. Третьяковой, М.В. Фрунзе, Н.А. Чернявского, С.Я. Юровицкого.
Целью данной работы является исследование новых методов подбора и отбора персонала на различных предприятиях, а именно клиентов КА “Смарт Агентство”.
Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:
- определить значение подбора и отбора персонала, как этапа управления персоналом;
- охарактеризовать источники поиска, методы подбора персонала;
- выявить особенности подбора и отбора персонала;
- предложить новые методы поиска и подбора, когда традиционные методы поиска уже не помогают;
- прогнозировать эффективность введения предложенных методов.
Объект исследования - процесс отбора, подбора и оценки кандидатов на должность в анализируемых компаниях клиентов КА “Смарт Агентство”.
Предмет исследования - система элементов процесса подбора и отбора персонала в исследуемых компаниях.
Теоретико-методологическая основа. Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом на предприятии.
Проведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методов познания, методах финансово-экономического анализа.

Методы, использованные в работе:
- анализ документов (Устава ООО "Смарт Агентство", штатного расписания, прочих документов кадровой службы и т.д.);
- анализ документов компаний-клиентов кадрового агентства (политик регулирующих процесс отбора и подбора внутри организации);
- интервью с внутренними менеджерами по подбору персонала, с целью выяснения всех этапов рекрутинга;
- библиографический анализ литературы и материалов сети Internet;
- опрос среди сотрудников отдела подбора, компании-клиентов кадрового агентства Смарт, для анализа средств и инструментов поиска и подбора персонала.

Глава 1. Современная рекрутинговая стратегия
1.1. Система подбора кадров организации.
Подбор персонала – одна из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Правильный выбор кандидата помогает увеличить производительность и прибыль компании, повысить лояльность сотрудников. Неправильный выбор грозит большой текучкой персонала или недостаточно компетентными сотрудниками.
Подбор персонала предполагает системный подход к реализации нескольких этапов в рамках набора штата сотрудников. Система подбора кадров в организации включает:
● Общий анализ потребности (актуальной и на перспективу) в кадрах, открытие соответствующих вакансий.
● Определение требований к персоналу.
● Уточнение источников поиска кандидатов.
● Выбор подходящей методики оценки и отбора персонала.
Некоторые этапы могут быть пропущены или при необходимости добавлены дополнительные меры отбора. Но в целом система подбора кадров выглядит следующим образом:
1. Анализ представленных кандидатами документов (дипломы, резюме, сертификаты и проч.).
2. Предварительная беседа (возможно по телефону) для знакомства с претендентом. На данном этапе подробнее выясняется про образование, опыт специалиста, составляется начальное представление о его коммуникативных навыках.
3. Заполнение соискателем анкеты. Как правило, в анкете присутствуют вопросы личного характера: дата и место рождения, адрес проживания, семейное положение, образование и т. д. Имеет смысл включить вопросы про прежние места работы, хобби. Здесь же часто определяется уровень самооценки, отношение к кризисным ситуациям и др.
4. Проверка рекомендаций. На этом этапе выясняется правдивость предоставляемой кандидатом информации и собираются дополнительные сведения в основном о предыдущем месте работы. Однако, наведя справки о соискателе у его предыдущего руководителя или бывших коллег, стоит помнить о возможной необъективности их оценок.
5. Собеседование представляет собой основное интервьюирование соискателя. Оно может проводиться в письменной или устной форме, быть структурированным и формализованным.
6. Тестирование – самый значительный этап испытания кандидата. Оно бывает психологическое, интеллектуальное, психофизиологическое, профессиональное. В зависимости от вакантной должности разрабатывается специальная программа тестирования. Тестирование часто проводится в составе группы, но в редких случаях может быть индивидуальным. Испытание может проводиться за один день или за несколько – с перерывами.
7. Анализ полученных на испытаниях результатов.
8. Принятие решения о пригодности соискателя для вакантного места и представление его руководителю. В случае положительного решения о приеме на работу кандидату сообщается список необходимых для оформления по ТК документов, согласовывается дата заключения трудового договора.
9. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.
Наилучший результат в определении необходимого кандидата достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора взаимосвязаны и представляют собой комплексную систему. Наиболее достоверных результатов оценки кандидатов можно добиться, если тестировать претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.
В качестве оценочных методов, помимо тестирования, можно использовать:
Интервью, собеседование менеджера по персоналу или работодателя с соискателем на должность. Для него желательно предварительно разработать и составить вопросник для определения нужных качеств соискателя. Обычно такого рода данные могут указываться в соответствующей форме для заявки на подбор персонала – Изображение 1.

Изображение 1. Форма заявки на подбор персонала.
В заключение необходимо выделить, что рекрутеру при подборе кадров в системе управления важно дать объективную оценку качествам соискателей, указать, насколько они соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Проще принять правильное решение при выборе нужного кандидата тому руководителю, который, с одной стороны, имеет идеальную модель требований по определенной должности, а с другой – грамотно в соответствии с ней составленные характеристики претендентов.

1.2. Этапы организации и планирования процедуры поиска и отбора персонала
Любая процедура поиска персонала и его отбора начинается планирования потребностей организации в персонале.
Динамика потребности в привлечении новых или сокращении уже имеющихся работников определяется службой персонала на основании информации, отражающей:
▪ перспективные потребности организации в целом, связанные с практической реализацией стратегии ее рыночного развития;
▪ текущей потребности, обусловленные наличием вакантных рабочих мест в конкретных структурных подразделениях;
Информация, необходимая для планирования перспективных потребностей в персонале подлежит последующему уточнению со стороны руководителя организации или соответствующего структурного подразделения. В частности, в случае решения топ-менеджмента о диверсификации бизнеса путем создания нового направления, руководитель организации должен заблаговременно поставить в этом в известность своего заместителя по персоналу. Указанные сведения выступят как заказ на привлечение соответствующего числа новых сотрудников, с отложенными, но достаточно определенными сроками. Это позволит тщательно проработать возможные варианты найма, а не решать данную кадровую задачу в авральном режиме.
Таким образом, главными предпосылками эффективного планирования перспективных кадровых потребностей организации являются:
▪ своевременность получения службой персонала соответствующей информации от других инстанций;
▪ необходимая степень поэлементной детализации данной информации.
Текущее планирование динамики потребностей в человеческих ресурсах персонала осуществляет с использованием исходной информации в форме целевых заявок, в которых отражаются потребности в доп. найме и в сокращении уже существующего персонала. Главным условием правильного планирования выступает закрепление в соответствующем регламенте сроков закрытия заявки. Отделяющего дату ее поступления в службу персонала от даты планируемого замещения (ликвидации) соответствующего рабочего места.
При найме новых сотрудников срок поиска и отбора определяется службой персонала в зависимости ситуации на местном рынке труда, а также других факторов маркетингового характера.
Заявки. Полученные от руководителей структурных подразделений, всегда согласовываются с первым руководителем организации или его заместителем по соответствующему направлению деятельности. После этого служба персонала вносит в штатное расписание необходимые изменения.
Главным документом для планирования численности персонала, в системе HR- менеджмента Выступает ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ (Изображение 2). Первично оно формируется уже на стадии подготовки к созданию организации. В дальнейшем штатное расписание изменяется в процессе приема новых сотрудников.
После того как мы определили необходимое количество специалистов
для привлечения в организацию. Мы начинаем процедуру поиска персонала.
Определяем необходимые источники для привлечения персонала. К данной процедуре мы можем подойти стратегически.

Изображение 2. Штатное расписание организации на 01 мая 2017 года
Данное приложение нам наглядно показывает, что путей для привлечения персонала в организацию существует множество, но для каждой организации они индивидуальны. В-первую очередь зависит от формы бизнеса.
Далее заглянем в процедуру отбора кандидатов.
Прикладными задачами процедуры отбора персонала выступают:
▪ Доведение до минимума вероятности приема в штат сотрудников из категории “Кадровый балласт”;
▪ Соответствие выбранного кандидата всем профессиональным и личностным компетенциям и требованиям работодателя;
▪ Выявление у кандидата трудового потенциала, ценной для нашей организационной культуры и развития в качестве человеческого капитала организации.

1.3. Порядок подбора персонала по критериям организации, определение требований к соискателю.
Непосредственный подбор персонала по критериям ориентирован на специфику деятельности предприятия. Если производственный процесс основан на выпуске продукции, где наиболее востребованы рабочие, выполняющие порученные задания быстро, грамотно, профессионально, нет необходимости учитывать степень инициативности, творческих способностей. Организациям, занимающимся разработкой рекламных проектов, при подборе сотрудников стоит обратить внимание на такие качества, как умение креативно мыслить, быстро принимать решения, творчески подходить к процессу воплощения в реальность пожеланий заказчика.
HR-служба формирует список требований к персоналу, четко формулируя общие принципы, специфику труда. Примером может служит форма заявки, существующая в КА «Смарт». Изображение 3

Изображение 3. Образец формы для требований к соискателям.

Именно на этом построен порядок подбора персонала по критериям, учитывающим квалификацию, психологические, личностные и профессиональные качества кандидата. О порядке подбора персонала по критериям организации, об основных классификациях и этапах составляется нормативный документ для каждой отдельной отрасли. На его основании менеджер проводит все соответствующие работы, помогающие выявить из потенциальных претендентов тех, кто действительно сможет показать высокие результаты труда во время испытательного срока. После чего рекомендуется провести деловую оценку персонала при необходимости создать кадровый резерв или провести ротацию.
На сегодняшний день критерии оценки подбора персонала настолько разнообразны, что выделить наиболее эффективные методики для каждого предприятия достаточно сложно. Оптимальный вариант – провести собеседование на начальном этапе. Кандидату задают вопросы и получают устные ответы. Нередко крупные организации принимают в штат психолога, который принимает непосредственное участие в собеседовании. Поведение, интонация, жесты позволяют получить общее представление о личностных качествах. При формальной беседе все вопросы предварительно готовятся. Критерии отбора персонала подбором слабоформальных методов достаточно специфичны. Он отличается тем, что сотруднику, претендующему на ту или иную должность, задают основные вопросы и дополнительные. При этом стараются перевести разговор в неформальное русло и расположить собеседника к откровенному общению, позволяющему узнать о соискателе больше информации, определить тип характера, составить индивидуальное представление о личностных качествах. Особенности анкетирования при оценке персонала Основной задачей анкетирования служит процесс подтверждения данных, указанных в резюме. Кроме стандартных анкет нередко применяются сложные вопросники, где предполагается наличие готовых вариантов ответов на поставленные вопросы или отказ от них. Полученные данные анализируются, сравниваются с соответствующими образцами, на основании которых можно судить о профессиональных или личных качествах потенциального сотрудника. Узконаправленные анкеты предлагается заполнить выпускниками высших учебных заведений, не имеющих опыта работы по специальности. Основная цель – узнать все, что, так или иначе, касается специализированного обучения и отношения к будущей профессии потенциального кандидата, степень подготовленности, знания о теории, которая потребуется при переходе к практике.
Тестирование персонала, критерии подбора и оценки персонала – вспомогательный метод, предназначенный для выяснения конкретных качеств сотрудника. Анализирует полученный результат грамотный психолог. Тесты позволяют выявить уровень умственного развития, способностей, интеллекта, склонности к тем или иным видам деятельности.
Современные методики: brainteaser-интервью,
Шоковое интервью, физиогматику, графологию применяют лишь крупные компании, которые ищут персонал с наличием аналитических навыков, высокой степенью креативности, логического мышления, оригинальности, неординарности.
Комплектование кадров – ключевой элемент работы службы управления персоналом. Выполнение тактических, стратегических и иных задач, доверенное высококвалифицированным специалистам, позволит компании занимать лидирующие позиции и сферы влияния в определенной области. Неграмотное комплектование кадров напрямую отразится на экономической ситуации организации. Вот почему так важно уделять подбору сотрудников особое значение.
Самый главный критерий подбора персонала определяется индивидуально для каждого предприятия. Но основные параметры стоит учитывать, чтобы укомплектовать весь штат сотрудников или выбрать подходящую кандидатуру на освободившуюся вакантную должность. Принимая взвешенное решение о применении соответствующих методов подбора, необходимо выбирать те варианты, которые помогут правильно подойти к оценке потенциальных кандидатов, повысить прогностичность всего процесса. Только правильный подбор персонала, критерии, оценка профессионализма поможет найти сотрудников, способных справляться с возложенными на них обязанностями на «отлично».
Распространенной ошибкой рекрутеров или HR-менеджеров, проводящих набор, является желание увидеть в потенциальном кандидате на должность те качества, которыми он не обладает. При системном подходе и применении комплексных методов, рекомендованных ведущими специалистами, этих ошибок можно избежать.
Профессиональная команда и кадровый резерв – основные составляющие, позволяющие предприятию процветать и лидировать во всех областях, на которые направлена его деятельность. Целенаправленный подбор персонала на предприятии, критерии и оценки которого регламентированы внутренними правовыми документами, позволит отсеять неподходящие кандидатуры, сократить текучку кадров, избавиться от ошибок, связанных с неправильной оценкой соискателей.
• Крупные и стабильные компании предпочитают искать сотрудников: способных быстро и безболезненно адаптироваться в новом коллективе,
• готовых соблюдать традиции и основные ценности корпоративной культуры,
• вносить разнообразие в процесс работы,
• генерировать новые идеи, которые помогут усовершенствовать давно налаженный процесс.
Подготовленные специалисты могут приступить сразу к выполнению обязанностей, что существенно сокращает период адаптации, позволяет не затрачивать дополнительные ресурсы на переобучение или переквалификацию. Кадровый резерв может быть задействован в случае необходимости, если компания расширяется, создаются дополнительные офисы или цеха по производству продукции.

1.4. Подбор персонала: современные технологии поиска и отбора персонала
С каждым годом создаются новые технологии поиска и подбора персонала, так как прежние методы, сегодня не дают того результата, которого, хотели бы ожидать. Одни из этих причин: Увеличение числа конкурентов уменьшение числа специалистов на рынке труда, ухудшение качества образования в стране, завышенные требования кандидатов к будущему месту работы. Проблема остается прежней. Найти соответствующего по цене и качеству кандидата становится все сложнее.
Поиск персонала
6 основные технологии подбора персонала:
● Массовый рекрутинг — Используется для поиска и подбора большого количества сотрудников. В большинстве случаев это низкоквалифицированные специалисты.
● Рекрутинг — поиск и подбор квалифицированных специалистов.
● Прямой поиск (executive search) — поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена.
● Хедхантинг— переманивание конкретного работающего специалиста, имеющий большую значимость для организации.
● Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение молодых специалистов, студентов, выпускников вузов, путем производственных практик и стажировок.
● Скрининг (ресечинг) – данный метод представляет из себя быстрый отбор соискателей только по обязательным требованиям к кандидату. Иные качества, как личностные характеристики, мотивация и другие психологические особенности не рассматриваются. Данным методом производится набор персонала младшего звена.
Методы привлечения персонала (источники поиска):
Можно выделить две основные группы источников поиска: внешние и внутренние. Внешние — это источники подбора персонала среди кандидатов, не имеющих трудовых отношений с организацией. К внешним источникам относятся объявления о вакансии на специализированных работных сайтах, в печатных СМИ, размещение уличной рекламы, сотрудничество с кадровыми агентствами, поиск потенциальных сотрудников на конференциях, поиск через друзей и знакомых. Внутренние источники представляют собой меры по подбору персонала на вакантное место из числа сотрудников организации.
Приведенный ниже перечень методов привлечения персонала зависит от размера организации, от бюджета выделенные на подбор персонала, от стратегических целей улучшения HR- бренда организации, от общих стратегических целей в кадровом направлении, и т.д.
● Кадровый резерв — Отбор, подготовка и выдвижение на руководящую должность, после освобождения должности.
● Рекомендательный рекрутинг – различают внутренний и внешний. Внутри компании – рекомендации внутренних сотрудников своих знакомых; вне компании – по рекомендации бывших коллег, знакомых и т.д.;
● Целевая подготовка в ВУЗах — организация «выращивает» будущих сотрудников, предлагая трудоустройство после прохождения целевой подготовки;
● Центры занятости при вузах – привлечение молодых специалистов на период производственной практики с последующим трудоустройством, особенно актуально для рабочих и технических специальностей;
● Дни открытых дверей – это возможность показать компанию изнутри, возможность своими глазами оценить условия труда и пообщаться с руководителями, с сотрудниками. Также данный шаг содействует улучшению HR бренда компании. Основной минус этого метода – отсутствие гарантий притока интересующих компании кандидатов и очень долгий, дорогостоящий, трудоемкий процесс организации мероприятия;
● Ярмарки вакансий –возможность ознакомить, с помощью презентации, с компанией и собрать резюме заинтересованных в работе кандидатов;
● Государственные центры занятости — ориентирован на закрытие вакансий с невысокой оплатой труда (также с невысокими требованиями к квалификации);
● Целевая переподготовка специалистов в учебных центрах – ориентирован на подбор молодых специалистов, с дальнейшим обучением;
● Размещение объявлений о вакансиях недалеко от организации – больше подходит для градообразующих компаний, для розничной торговли и рабочих, производственных специальностей;
● Кадровые агентства – подходит для поиска и подбора любых должностей, начиная с массового подбора малоквалифицированных сотрудников до хэдхантинга. Минусами данного метода могут быть: стоимость, безопасность, гарантии, качество.
● Размещение вакансий на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространённых пассивных способов привлечение персонала, из минусов отмечу низкую активность кандидатов и несоответствие полученных откликов заявленным требованиям;
● Поиск резюме на специализированных сайтах по трудоустройству – один из самых распространенных активных способов привлечение персонала, часто дорогостоящий и крайне трудоемкий;
● Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных изданиях – хорошо подходит для поиска рабочих, технических и производственных специальностей;
● Размещение объявлений о вакансиях в непрофильных печатных изданиях – позволяет выйти на кандидатов, не открытых в настоящий момент рынку;
● Размещение объявлений о вакансии в городском транспорте – основное преимущество этого метода — это большая зона покрытия и возможность заинтересовать кандидатов, не открытых рынку;
● Размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении – отлично подойдет для небольшого города, но для мегаполиса этот метод слишком дорогостоящий.
Если же говорить именно о современных методах поиска персонала, то можно выделить следующие:
● Поиск кандидатов в социальных сетях – данный поиск эффективен для поиска квалифицированных специалистов, даже для прямого поиска). Для других специальностей, соц. сети могу служит только средством рекламы и информирования.
● Поиск кандидатов в сети Интернет (форумы, специализированные сообщества) — Большой плюс данного метода в том, что позволяет обратиться к узкому кругу специалистов, а также получить рекомендации на интересных кандидатов. Минусом данного метода является трудоемкость данного процесса мониторинга (большие временные затраты);
● Размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет в формате видео
Снимите и выложите на сайте видео рабочих будней своих сотрудников. Попросите их рассказать о корпоративном духе, плюсах работы, высказать восторженные отзывы. Данное видео будет выходить в результатах поиска, если потенциальные кандидаты захотят посмотреть информацию о компании. Это позволит с минимальными расходами создать организации определенный образ работодателя-мечты и привлечь кандидатов.
• Реферальный (рекомендательный) поиск персонал.
Это удобный инструмент, способный значительно облегчить процесс подбора правильных кандидатов. В его основе лежит оптимально выстроенная реферальная программа. Эта техника имеет два вида:
1. Внутренний (направлен на сотрудников компании). Он строится по принципу регулярного информирования всех сотрудников организации об открытых вакансиях, мотивируя их привлекать на работу в компанию знакомых специалистов нужной квалификации. Оповещение коллектива может быть произведено с помощью создания внутрикорпоративной рассылки отдела кадров, через сайт компании, с помощью доски объявлений в офисе или путем устных сообщений. Мотивацией для сотрудников предприятия могут быть материальные и нематериальные поощрения, которые им полагаются за привлечение персонала.
2. Внешний рекрутинг по рекомендациям — это обращение в рекрутинговые агентства, которые за определенное вознаграждение осуществляют подбор персонала на открытые вакансии. В отличие от самостоятельного поиска основные функции подбора и первичного собеседования возлагаются на профессиональных рекрутеров. Оплату за услугу они получают лишь после закрытия вакансии и трудоустройства предложенного ими соискателя.
• Мобильный рекрутинг. Способ, позволяющий напрямую контактировать с потенциальными кандидатами и соискателями через мобильные приложения, видео-чаты, сообщения и телефонные собеседования. Это направление в системе поиска кадров находится на стадии развития, но имеет большой потенциал. Это связано с тем, что смартфоны и планшеты уже стали неотъемлемым атрибутом повседневной жизни практически каждого человека. Такая мобильность лает много возможностей для рекрутинга и управления персонала в целом.
• Спонсорство в общественных мероприятиях может помочь при поиске сотрудников. Выступление спонсором в общественном мероприятии, которое не только даст компании дополнительную рекламу, но и позволит найти и заинтересовать специалистов определенной сферы или уровня развития. Например, конкурс дизайнеров, пиарщиков, кулинарное соревнование, шоу «управленческие поединки» и прочее. Они позволят не только оценить участников, но и заинтересовать зрителей, среди которых часто есть уникальные личности.
• Объявления в кинотеатрах: расчет на массовую аудиторию Транслирование объявления о свободных вакансиях перед сеансами в кинотеатрах. При этом рекомендуется объявления сделать в стиле трейлера или мультика. Это позволит заинтересовать аудиторию, которая часто ходит в кино.
• «Засланные казачки»: ищем у конкурентов. Найдите конкурентов, сотрудники которых для вас наиболее интересны. Разместите рядом с их зданием свой «офис на колесах» – автомобиль, оформленный в корпоративном стиле с призывом к сотрудничеству. Данный автомобиль станет на несколько дней местом работы рекрутера, цель которого – познакомится и заинтересовать как можно большее количество потенциальных кандидатов. Другой вариант – поставьте рядом с офисом конкурентов стойку или небольшой шатер, в котором, можно в жару угостить сотрудников лимонадом, разговориться с ними и получить контакты для будущих переговоров. Также можете узнать популярное у конкурентов кафе или ресторанчик. Это место также удобно для оценки и знакомства с потенциальными кандидатами. Такой вариант поиска кандидатов немного агрессивный, но прямой поиск всегда подразумевает напор и активную позицию.
• Задействуйте бизнес-связи при поиске персонала: письма клиентам и деловым партнерам. Рассылка своим клиентам и партнерам именные письма с информацией о вакансиях. Это позволит не только информировать людей, которые уже знают вашу организацию, но и продолжить «сарафанное радио» по их знакомым. Ведь, если партнеры и клиенты довольны вашим товаром или услугами, они смогут порекомендовать вас как хорошего работодателя своим знакомым. При этом чтобы письма с вакансии вызвали настоящий интерес, исключите строгий официальный тон, напишите их в живом позитивном ключе.
• Новое в поиске персонала: QR-коды. Использование QR-кодов, с помощью которых любой любопытный может выйти на страницу работодателя с информацией о вакансиях. Размещайте их в любом месте, где можно к ним привлечь внимание: на товаре, машинах компании, рекламных щитах и флаерах, в метро, на асфальте перед конкурентами и прочее.
• Поиск талантливых молодых специалистов с помощью электронных игр. Чтобы активнее привлекать новобранцев в профессиональную армию, военное ведомство США запустило в 2002 году игру America’s Army (или Army Game Project). Она распространялась бесплатно. Чтобы поиграть в нее, достаточно зарегистрироваться. На сегодняшний день число зарегистрировавшихся превышает 9 млн пользователей. Молодые люди утверждают, что игра интересная и «дает кучу полезной информации о службе в армии». За 10 лет уже выпущено более 26 версий игры. Она обошлась военному ведомству сравнительно недорого. Затраты на ее разработку составили всего 0,25 % от рекрутингового бюджета армии США. Зато игра обеспечила гораздо больший приток соискателей, чем все остальные инструменты рекрутинга вместе взятые.
Методы подбора
В последнее время также получили широкое распространение такие методы, как:
● Лизинг персонала – (staff leasing) определяется как механизм отношений найма, в рамках которого рекрутинговое агентство от своего имени заключает трудовой договор с работником. В соответствии с условиями данного договора сотрудник направляется на работу в какую-либо компанию как в служебную командировку. Срок ее может варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет ;
● Аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;
● Временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
● Аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.
Конечно, эти методы не являются методами привлечения персонала в организацию, но проблему его нехватки они решают не менее эффективно.
Среди множества популярных методов подбора и оценки персонала можно выделить несколько наиболее известных, зарекомендовавших себя наилучшим образом.
Достаточно сложно выявить на этапе отбора перспективных кандидатов, которые станут эффективными сотрудниками, и своевременно распознать тех, кто компании не подходит.
Сложность оценки кандидатов при их подборе в том, что на специалисте по персоналу лежит огромная ответственность – за 2-3 встречи, длящиеся не более – 1,5-2 часов, он должен точно определить, подходит кандидат для работы или нет. Это сделать не так просто – потому что кандидат не ведет себя естественно на собеседованиях, он в любом случае будет как минимум пытаться подать себя с лучшей стороны, как максимум – лукавить или сообщать откровенную ложь о своих знаниях, навыках и опыте. И HR должен не только оставаться беспристрастным, не давать себя провести, но и правильно оценить уровень кандидата и его соответствие профилю должности.
Чтобы провести такую оценку, специалисты по персоналу имеют множество инструментов. Специальные методы оценки персонала при подборе кадров разрабатываются психологами во всем мире – из них необходимо выбрать наиболее эффективные для применения на практике.
Как это сделать? Для начала изучите профиль должности и карту компетенций – на основе тех навыков, профессиональных и личных качеств, которые там указаны, следует выбирать методы оценки персонала. Если для сотрудника важнее всего – специальные профессиональные знания (например, для программистов – владение языками программирования, для сметчиков – умение составлять и читать сметы, владение программными средствами и пр.), то акцент в методах подбора и оценки персонала следует ставить именно на это. Для такого кандидата будут наиболее важны тесты профессиональной пригодности, а также портфолио и отзывы с прошлых мест работы. Если же для кандидата имеют особое значение такие качества, как, например, навыки самопрезентации, стрессоустойчивость, коммуникабельность, лидерские качества, умение убеждать (например, для менеджера по продажам) – необходимо проводить тесты именно этих качеств.
1.5. Выбор подходящей методики оценки и отбора персонала.
Эффективная экономическая и социальная деятельность любой компании невозможна без правильно подобранных кадров, соответствующих конкретной организации, ее корпоративной культуре и бренду по своим профессиональным и личностным качествам. Именно поэтому необходимо при найме сотрудников изначально ставить высокую планку для кандидатов как на линейные, так и на руководящие позиции.
Существуют множество методов оценки, одни из них:
Ассесмент-центр предполагает комплексную оценку кандидата по компетенциям. Оценка проводится в ходе нескольких этапов:
● краткая самопрезентация кандидата перед участниками собеседования;
● анкетирование или интервью по основным биографическим сведениям;
● профессиональные тесты;
● психологические тестирования;
● интервью с участниками подбора – экспертом, руководителем, менеджером по персоналу;
● описание собственных профессиональных достижений;
● деловая игра, имитация различных рабочих ситуаций для оценки поведения и действий кандидата;
● индивидуальный анализ бизнес-кейсов;
● экспертное наблюдение и принятие участниками подбора решения.
Минусом этой системы подбора можно назвать ее громоздкость – по времени (требуется, как правило, не одна встреча с кандидатом) и по количеству участников. Плюсом – то, что она очень подробно позволяет оценить кандидата.
Количественные методы оценки
Эти методы основываются на данных анкет, опросников и тестов, которые заполняют кандидаты – по результатам этих тестов выносятся решения о профессиональных, личных и потенциальных качествах кандидата, а также о его навыках и знаниях. Плюсом таких методов является их простота, минусом можно назвать излишнюю «универсальность», отсутствие индивидуального подхода к кандидату.
Среди наиболее популярных опросников и тестов можно выделить многофакторные личностные опросники (Опросник Кеттела, опросник MMPI, опросник FPI, опросник Леонгарда и др.), опросники мотивационных способностей (опросник Реана и др.), тесты на определенные черты и склонности (тест на педантичность, различные тесты на стрессоустойчивость, опросники темперамента, самоотношения, самооценки, эмоциональных способностей, опросники ценностей), а также тесты на активность поведения, тесты способностей, интеллектуальные тесты.
Применяя только тестирования для оценки соискателей, HR рискует угодить сразу в несколько ловушек:
● чем больше тестов, тем больше соискателя раздражает такой вид подбора – некоторые не видят в этом смысла, не хотят терять время на «бюрократию» и попросту уходят;
● увы – тесты нередко ошибаются;
● соискатель может знать «правильные» ответы;
● тесты не дают полную картину личности и профессиональных навыков кандидата.
Довольно рискованно доверять одним лишь тестам при подборе персонала. С другой стороны, при разумном сочетании с другими методами они позволяют быстро оценить определенные ключевые показатели кандидата.
Качественные методы оценки
Более неформализованными, а значит – гибкими, чем количественные, являются качественные методы оценки персонала при подборе кадров. Среди них можно выделить интервью – биографическое, поведенческое, ситуационное, проективное и др. Главной особенностью таких интервью является отсутствие «программы», высокая вариативность и отсутствие оценочного отношения интервьюера к словам и действиям интервьюируемого. Минусом таких методов можно назвать неоднозначность оценки и трактовки.
Кейсовые методы оценки при подборе персонала
Бизнес-кейсы сочетают в себе черты количественных и качественных методов. Они довольно формализованы, но при их решении кандидату дается довольно много свободы – и интервьюер может наблюдать не только результат, но и процесс решения, что не менее важно.
Кейс, как правило, состоит из условий, ситуации и проблемы. Причем эти условия, ситуации и проблемы чаще всего реальные либо смоделированы так, чтобы быть максимально приближенными к реальности. Существует обычно одно или несколько правильных решений кейсов, и при оценке кандидата во внимание принимается не только само решение, но и причины, которыми обусловлен его выбор, поведение кандидата во время решения кейса, его комментарии и пр. Это позволяет полно оценить и знания кандидата (по определенному блоку, затронутому в кейсе), и его поведение в реальной ситуации, и личностные качества.
Для наиболее полной оценки рекомендуется применять комплексный подход и использовать различные методы оценки при подборе персонала – сочетать тесты, интервью и бизнес-кейсы, например. Такая система позволяет получить максимально полную и достоверную картину и принять правильное решение при подборе кадров.
Главным мероприятием, на котором используются вышеперечисленные методы- это собеседование. Исходя из вакансии, на которую претендует кандидат, рекомендуется выбрать наиболее подходящий тип собеседования.
Логично, что от интернет-маркетолога, заведующего складом или менеджера по продажам ждут разных профессиональных и личных качеств, а, следовательно, и собеседования следует проводить по-разному.
В зависимости от цели собеседования бывают отсеивающие, отборочные, серийные, финальные.
Отсеивающее, часто представляющее собой предварительный разговор с соискателями, по итогам которого лишь некоторые проходят на следующий этап оценки.
Отборочное – самое подробное и наиболее глубокое собеседование из всех, на котором оценивается квалификация соискателя, опыт работы, его возможности, мотивация и цели.
Серийное, представляющее собой серию разнотипных собеседований с разными руководителями, рекрутерами и специалистами профильного отдела для максимально всестороннего изучения кандидата.
В зависимости от структуры поведения различают свободное, комбинированное, биографическое, ситуационное, по компетенциям, стрессовое.
Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни соискателя, его опыта работы. В процессе такого интервью рекрутер задает вопросы вида: «Почему вы выбрали именно то учебное заведение, которое закончили?», «Расскажите о своей прошлой работе», «Что бы вы изменили в жизни, если бы могли вернуться на 10 лет назад?» Проводя биографическое собеседование, можно оценить насколько кандидат преуспел в своей жизни, что смог сделать и чего достичь. Это позволит с большой вероятностью предположить, насколько успешен он будет в работе. Недостаток такого типа интервью состоит в невозможности определить сегодняшнее состояние соискателя, его мотивацию и способности на данный момент.
Ситуационное интервью. В ходе ситуационного собеседования претенденту предлагается к решению несколько проблем, задач из практики. В их качестве зачастую выступают ситуации, связанные с будущей деятельностью соискателя в рамках конкретной должности. Рекрутер по итогам беседы оценивает и результат, и методы, которые претендент предпочел выбрать для решения проблемы. Данный вид собеседования позволяет наиболее точно определить способности соискателя к решению определенных типов задач, но дает мало информации о его аналитических возможностях.
Стрессовое собеседование является самым рискованным видом интервью, в процессе которого кандидата пытаются спровоцировать на конфликт. Применяя данный вид собеседования, рекрутер проверяет стрессоустойчивость претендента и его склонность к конфликтам. Данный вид беседы, безусловно, оправдан при подборе персонала на должности, связанные с высоким уровнем стресса. Но в любом случае проводить жесткое интервью нужно очень внимательно и грамотно. На провокационные вопросы важен не столько правильный ответ, сколько правильная реакция, именно ее нужно учитывать в оценке кандидата.
Комбинированное собеседование представляет собой интервью, при котором происходит постепенный переход от вопросов, касающихся профпригодности, к абстрактным, затрагивающим личностные качества соискателя. При таком виде интервью нужно заранее разработать план для оценки профессиональных компетенций и навыков кандидата. Важно представить комбинированное собеседование как непринужденную беседу. В ее рамках быстрее выявляется коммуникабельность соискателя, его эмоциональное состояние, личностные ценности.
Свободное или неструктурированное собеседование больше напоминает светскую беседу, в которой рекрутер играет роль ведущего. Для данного интервью намечаются основные темы, сама беседа строится свободно, позволяя максимально раскрепоститься кандидату и раскрыть свои качества. Однако здесь важно не уйти далеко от основной цели разговора, чтобы в итоге интервьюер остался с большим количеством невыясненных вопросов. Собеседование по компетенциям строится на основе предложения кандидату проблемных ситуаций для решения. Однако здесь основное внимание уделяется реальному жизненному опыту. Претендент должен рассказать о том, как он поступал в аналогичной реальной ситуации в жизни, на работе, какие предпринимал действия. Этот вид собеседования позволяет кандидату ярко выразить свои профессиональные качества, а рекрутер может увидеть, есть ли у соискателя способность самостоятельно решать внезапно возникшие проблемы. В зависимости от формата проведения беседы с соискателем выделяют индивидуальное и коллективное собеседования.
Brainteaser-интервью. В этом случае кандидату требуется за небольшое время ответить на некий каверзный вопрос либо решить сложную логическую задачу. Такие методы подбора персонала оправданы при поиске на работу креативщиков, программистов, маркетологов.
Индивидуальное собеседование – наиболее общий тип, чаще всего подразумевающий беседу интервьюера и кандидата один на один. Такая форма организации помогает установить хороший контакт с претендентом, обсудить необходимые вопросы за небольшой промежуток времени. Однако здесь возможны ошибки в оценке, связанные с субъективизмом рекрутера. Коллективное (групповое) собеседование проводится несколькими интервьюерами. В этом случае сложно установить зрительный контакт, создать приятную атмосферу беседы, поэтому данный вид интервью вызывает больше сложностей у претендентов. Иногда именно проверка того, как поведет себя соискатель в напряженной обстановке, становится причиной проведения группового собеседования. В таком формате можно быстро выяснить, какова способность кандидата к общению и насколько быстро он может приспосабливаться к группе.

Заключение по Главе 1.
Одна из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров- подбор персонала.
Подбор персонала предполагает системный подход к реализации нескольких этапов в рамках набора штата сотрудников. Система подбора кадров в организации включает:
1. Общий анализ потребности (актуальной и на перспективу) в кадрах, открытие соответствующих вакансий.
Любая процедура поиска персонала и его отбора начинается планирования потребностей организации в персонале. Динамика потребности в привлечении новых или сокращении уже имеющихся работников определяется службой персонала на основании информации, отражающей:
- перспективные потребности организации в целом;
- текущей потребности.
Таким образом, главными предпосылками эффективного планирования перспективных кадровых потребностей организации являются своевременность получения службой персонала соответствующей информации от других инстанций и необходимая степень поэлементной детализации данной информации
Текущее планирование динамики потребностей в человеческих ресурсах персонала осуществляет с использованием исходной информации в форме целевых заявок. Главным условием правильного планирования выступает закрепление в соответствующем регламенте сроков закрытия заявки.
Прикладными задачами процедуры отбора персонала выступают:
▪ Доведение до минимума вероятности приема в штат сотрудников из категории “Кадровый балласт”;
▪ Соответствие выбранного кандидата всем профессиональным и личностным компетенциям и требованиям работодателя;
▪ Выявление у кандидата трудового потенциала, ценной для нашей организационной культуры и развития в качестве человеческого капитала организации.
2. Определение требований к персоналу.
Непосредственный подбор персонала по критериям ориентирован на специфику деятельности предприятия. HR-служба формирует список требований к персоналу, четко формулируя общие принципы, специфику труда. На сегодняшний день критерии оценки подбора персонала настолько разнообразны, что выделить наиболее эффективные методики для каждого предприятия достаточно сложно.
Комплектование кадров – ключевой элемент работы службы управления персоналом. Выполнение тактических, стратегических и иных задач, доверенное высококвалифицированным специалистам, позволит компании занимать лидирующие позиции и сферы влияния в определенной области. Неграмотное комплектование кадров напрямую отразится на экономической ситуации организации. Вот почему так важно уделять подбору сотрудников особое значение. Распространенной ошибкой рекрутеров или HR-менеджеров, проводящих набор, является желание увидеть в потенциальном кандидате на должность те качества, которыми он не обладает. При системном подходе и применении комплексных методов, рекомендованных ведущими специалистами, этих ошибок можно избежать.
3. Уточнение источников поиска кандидатов.
Можно выделить две основные группы источников поиска: внешние и внутренние. Внешние — это источники подбора персонала среди кандидатов, не имеющих трудовых отношений с организацией. К внешним источникам относятся объявления о вакансии на специализированных работных сайтах, в печатных СМИ, размещение уличной рекламы, сотрудничество с кадровыми агентствами, поиск потенциальных сотрудников на конференциях, поиск через друзей и знакомых. Внутренние источники представляют собой меры по подбору персонала на вакантное место из числа сотрудников организации.
4. Выбор подходящей методики оценки и отбора персонала.
Если же говорить именно о современных методах поиска персонала, то можно выделить следующие:
1. Поиск кандидатов в социальных сетях;
2. Поиск кандидатов в сети Интернет (форумы, специализированные сообщества);
3. Размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет в формате видео;
4. Реферальный (рекомендательный) поиск персонал;
5. Мобильный рекрутинг;
6. Спонсорство в общественных мероприятиях;
7. Объявления в кинотеатрах: расчет на массовую аудиторию;
8. «Засланные казачки»: ищем у конкурентов;
9. Задействуйте бизнес-связи при поиске персонала:
10. Новое в поиске персонала: QR-коды;
11. Поиск талантливых молодых специалистов с помощью электронных игр.
Эффективная экономическая и социальная деятельность любой компании невозможна без правильно подобранных кадров, соответствующих конкретной организации, ее корпоративной культуре и бренду по своим профессиональным и личностным качествам. Именно поэтому необходимо при найме сотрудников изначально ставить высокую планку для кандидатов как на линейные, так и на руководящие позиции.


Глава 2. Особенности системы подбора и отбора персонала в ООО «Смарт Агентство»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Организация зарегистрирована 4 июня 2007 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Юридический адрес компании ООО "Смарт Агентство" - 109469, город Москва, Новомарьинская улица, 28, 426. Основным видом деятельности является «Деятельность агентств по подбору персонала», зарегистрирован 21 дополнительный вид деятельности. Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "СМАРТ АГЕНТСТВО" присвоены ИНН 7723615584, ОГРН 5077746868580, ОКПО 81344141.
Назначение ООО "Смарт Агентство" - получение прибыли, посредством предоставления услуг в сфере HR.
Основные цели создания ООО "Смарт Агентство":
-участие в совершенствовании методов, инструментов, способов управления персоналом;
-оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;
- извлечение прибыли.
Кадровое агентство «Смарт» специализируется на HR-консалтинге, предоставляя различные услуги, своей высококвалифицированной командой консультантов.
С 2007 г. агентство успешно осуществляет подбор для более чем 350 ведущих компаний России, Европы и Казахстана.
Основные ресурсы компании:
• высококвалифицированные консультанты;
• большая база соискателей;
• уникальная методология поиска, подбора и оценки кандидатов.

Преимущества компании:
• технологии оценки, проверенные на более чем 50 000 кандидатов;
• высокая скорость работы;
• безупречное качество подбора персонала.
Принципы работы: доступные цены, разумные сроки обработки и исполнения заявок, гарантии на предоставляемые услуги, индивидуальные подход к клиентам и соискателям.
Первый и основной вид предоставляемой услуги — это подбор персонала, в который входят:
• Эксклюзивный подбор персонала;
• Рекрутмент;
• Массовый подбор;
• Ресечинг.
Также компания реализует услуги по HR-консалтингу:
• Экспресс-диагностика;
• Работа с текучестью персонала;
• Оценка персонала;
• Работа с вовлеченностью персонала;
• Проекты по мотивации персонала;
• Программы по поддержки сокращаемого персонала (аутплейсмент);
• Работа с молодыми специалистами;
• Аудит и постановка работы отделов;
• Аудит и постановка процесса массового подбора.
Дополняют список предоставляемых услуг Аутсорсинг HR-функций:
• Аутсорсинг подбора персонала (RPO);
• Аутсорсинг ресечинга персонала;
• Аутсорсинг всей HR-функции;
• Аутсорсинг учетных функций.
Помимо представленных выше услуг, компания реализует проект «HR-TV», информационно-образовательный ресурс для бизнес-сообщества, и совместными силами учредили крупнейшую бизнес-премию в сфере HR и внутренних коммуникаций -WOW!HR.
По оценке с моделью ЖЦО И. Адизеса, компания находиться в переходящем состоянии от «юности» к «расцвету», так как основные проекты уже в процессе реализации. Имя компании уже становиться узнаваемым в HR сфере.
При анализе организационной структуры было выявлено, что базовый тип ОСУ – функциональный (выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу). Основные виды организационных полномочий менеджмента: линейные, функциональные.
Уровень централизации управления более выражен, так как процесс принятия решений реализуется на высших уровнях организации (на уровне генерального директора); знания, информация и идеи концентрируются на высших уровнях, и решения спускаются вниз по организации; относительно широкий объем контролирующих полномочий менеджеров высшего звена.
В подчинении у генерального директора два отдела: отдел подбора (+ развития) и PR отдел. Отдел подбора предоставляет клиентам основную услугу компании по подбору персонала, удовлетворяя их потребность в персонале и выполняя миссию компании.
Касаемо PR отдела, ее функции: довести до аудитории информацию о фирме и ее деятельности. Привлечь инвесторов.
Подробная схема организационной структуры проиллюстрирована на Изображении 4.


Основные обязанности руководителей подразделений: Анализ состояния организационно-методической деятельности в структурных подразделениях предприятия, эффективности внедряемых технологий работы с персоналом (оценки, мотивации, отбора и т. д.).
основной способ обеспечения взаимодействия исполнителей (координационные механизмы по Г. Минцбергу)- прямой контроль.
Единственным недостатком существующей организационной структуры, отсутствие менеджеров среднего звена (начальника отдела). Связано это с тем, что генеральный директор отвечает за все проекты одновременно, многие вопросы не могут решиться без ее участия, из-за этого стоит работа другого отдела. Необходим человек, которые сможет поддерживать связь между персоналом и генеральным директором, также который будет решать более мелкие вопросы, организационного характера.
ТОП-менеджер и руководитель в исследуемой организации является одним лицом, и при анализе соответствия были выявлены следующие характеристики: Гибко ведет себя в проблемных ситуациях. Использует разнообразные стили взаимодействия. Изменяет подход к проблеме в зависимости от сложившихся условий для более продуктивной деятельности.
Правильно определяет затраты на выполнение плана. Цель разбита на этапы достижения. Верно расставлены приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана.
Обладает большими профессиональными знаниями, практическим опытом решения вопросов, знанием методов, процедур и нормативной документации, что позволяет успешно справляться с порученными заданиями. Постоянно повышает свой профессиональный уровень
При самостоятельном выполнении работы постоянно информирует сотрудников о ключевых этапах ее выполнения. При необходимости своевременно и эффективно корректирует задачу и ее выполнение вместе с подчиненными.
Всегда эффективно выстраивает отношения на любом уровне общения. Конструктивно разрешает возникающие проблемные ситуации и конфликты, используя элементы творчества и юмора, что способствует эффективному решению поставленных задач. Всегда охотно оказывает помощь коллегам, при этом они отвечают ему тем же.
Действует согласно принятым нормативам, инструкциям, выполняет необходимые регламенты, процедуры.
С недавних пор организация провела реорганизацию, целью которого являлось увеличение спектра предоставляемых услуг. Ранее это был лишь подбор персонала, а ныне это и аутсорсинг всех HR функций, и консалтинг в данной сфере, и работа с молодыми специалистами и тд. Стратегической целью фирмы является становление полноценной консалтинговой компанией в сфере HR услуг и доведение этой информации до целевой аудитории в течении года. Помимо этого, компания запустила свой информационный портал, посредством которого проводятся мероприятия для улучшения имиджа компании, создания новый партнерских отношений с рядом компаний, которые нам интересны как бизнес партнеры.
Если рассматривать краткосрочные планы, это выполнение плановых показателей по основному направлению организации, в подборе персонала. Успешное закрытие позиций компаний партнеров. Также подготовка к ежегодному мероприятию информационного портала HRTV.
При оценке соответствия системы планирования целям, задачам и особенностям организации было выявлено, что цели и задачи выполняются в соответствии системе планирования (расписано дерево целей, сроки обозначены, ресурсы распределены). Единственным нюансом является не делегировании полномочий генеральным директором (один руководитель на два проекта, внимание на задачи распределяется по мере срочности и важности приближающегося мероприятия. Чтобы другой проект не оставался без внимания, рекомендуется либо делегирование полномочий на старшего специалиста по каждому проекту, либо найм еще одного руководителя, который сможет полноценно вести проект наравне с другим).
Проанализировав характерные черты и специфические особенности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, было выявлено, что Основной теорией мотивации в исследуемой организации служит «содержательные теории мотивации», а именно типологическая модель Герчикова. Модель основана на выделении среди персонала лиц с преобладанием одного из пяти типов мотивации. Что касаемо стимулирования, то используется материально-денежное стимулирование.
При оценке степени соответствия применяемых видов и инструментов мотивации и стимулирования целям и задачам организации, а также особенностям ее работы и компетенциям сотрудников, были сделаны следующие выводы:
Применяя модель Герчикова, а именно подпункт данной модели «профессиональная», соответствует поставленным целям организации, так как в организации работают многие молодые специалисты, пришедшие за опытом и новыми знаниями. На начальном этапе материальная составлявшая не столь их интересует, но с ростом уровня профессионализма, понимают, что уровень ЗП не соответствует рыночным предложениям и покидают компанию, что не столь хорошо отражается на результатах работы самой компании. Единственное предложение, которое имеет место быть, это изменение системы мотивации. На текущий момент в компании система «оклад + %», и % очень малы по сравнению с рынком. Совокупный доход получается очень малым, из-за чего сотрудники не могут сами себя обеспечивать, тешась хорошим опытом и навыками. Необходимо пересмотреть данную схему, лучше всего увеличить процентную часть, чтобы сотрудники ощущали прибыль и приносимую пользу от своей работы.
Характерные черты и особенности системы контроля:
По периодам присутствует и предварительный контроль (на этапе планирования) и текущий (в виде ежедневных отчетов, порой и ежечасных), и итоговый (еженедельный, итоговой месячный). Если измерять по масштабам, то на этом уровне контроль менее строг, единственная строгость к исполнению функциональных обязанностей (заполнение базы, ведение клиента и тд).
Степень соответствия системы контроля целям, задачам и особенностям организации:
Система контроля целей соответствует целям и задачам исследуемой организации. При каких-либо ухудшении результатов, можно оперативно внести корректировки в плановые показатели и путей решения проблемы.

2.2. Анализ процесса подбора и отбора персонала в ООО «Смарт Агентство»

Кадровое агентство SMART – агентство высококвалифицированных консультантов.
С 2007 г. успешно осуществляет подбор для более чем 350 ведущих компаний России, Европы и Казахстана.
Основные ресурсы компании:
• высококвалифицированные консультанты;
• большая база соискателей;
• уникальная методология поиска, подбора и оценки кандидатов.
Компания предлагает эффективные решения следующих кадровых задач:
• Эксклюзивный поиск;
• Рекрутмент;
• Массовый подбор персонала;
• Ресечинг;
• Аутсорсинг HR-процессов;
• Кадровый консалтинг.
Разберем каждый вид услуги, которую компания предлагает своим клиентам, и рассмотрим по какой схеме она взаимодействует с ними.
Эксклюзивный поиск:
Эксклюзивный поиск персонала - прямой метод поиска и подбора персонала редких специалистов и руководителей высшего звена, которые не вышли на открытый рынок труда. Гарантия на подобранный персонал – 6 месяцев, придерживается поэтапной оплаты услуги, и в случае увольнения нанятого кандидата в течении гарантийного срока, то бесплатная замена.
Поиск ведется без афиши на какие-либо внешние источники. Эксклюзивный поиск можно разделит еще на две подгруппы, это поиск заранее заданного специалиста из компании конкурента, либо заказчик просит сотрудника из определенный профессиональной сферы и определяется список компаний из которых, можно осуществлять поиск.
Рекрутмент:
Рекрутмент — стандартный метод поиска и подбора линейного персонала, менеджеров среднего звена, линейных руководителей.
Схема работы:
1. Получение заявки от Клиента;
2. Сбор и анализ информации о вакансии;
3. Выбор инструментов решения задач клиента;
4. Согласование и подписание договора;
5. Оперативный охват всего рынка труда;
6. Поиск, подбор и оценка персонала;
7. Быстрое и качественное закрытие вакансий Заказчика;
8. Сопровождение подобранных специалистов и Заказчика на всём этапе гарантийного срока.
Массовый подбор:
Массовый подбор персонала - подбор линейного персонала от 10 человек на однотипную позицию в одном месте локации.
Схема работы:
9. Получение заявки от Клиента;
10. Сбор и анализ информации о вакансии;
11. Выбор инструментов для решения задачи клиента;
12. Одномоментный охват всего рынка;
13. Быстрое закрытие вакансий клиента.
Ресечинг:
Ресечинг – поиск, анализ и отбор резюме, проведение телефонного интервью и мотивация кандидата на работу в компании Клиента.
Гарантия на подобранный данным видом персонал длиться сроком до 6 недель. Стоимость услуг составляет один среднемесячный доход принятого специалиста.
Как происходит процесс отбора по данной схеме:
1. Тщательно отбираются резюме кандидатов, отвечающих требованиям Клиента;
2. Проводим структурированное телефонное интервью, оцениваем соответствие кандидата требованиям, мотивируем на работу в компании Клиента;
3. Предоставляется Клиенту развернутый комментарий о каждом кандидате, прошедшем телефонный отбор;
4. Организовывается поток соискателей на личное собеседование к Клиенту.
Аутсорсинг HR-процессов:
Аутсорсинг HR-процесса - передача ряда HR-функций и учетных функций организации внешнему провайдеру.
Виды услуг:
• Аутсорсинг процесса рекрутмента (RPO);
• Аутстаффинг персонала (вывод персонала за штат);
• Аутсорсинг кадрового делопроизводства;
• Аутсорсинг расчета заработных плат.
Кадровый консалтинг:
Виды услуг:
• Оценка персонала;
• Кадровый аудит;
• Аудит системы поиска, подбора и оценки персонала;
• Разработка мотивационных программ;
• Мониторинг заработных плат;
• Исследование рынка труда.
Работа с текучестью персонала:
• Кто хочет уйти из Вашей компании
• Почему они хотят уйти
• Куда они хотят уйти
• Что предлагают конкуренты
• Что сделать, чтобы сохранить персонал
• Как вернуть персонал, который уже ушел
По схеме:
1. Анализируем работные сайты
2. Предоставляем список вышедших на рынок кандидатов
3. Проводим телефонное интервью и выявляем мотивы ухода из компании
4. Предлагаем решения для сохранения персонала
Основной деятельностью кадрового агентства является подбор персонала для сторонних организаций и схема работы с ними, в стандартных случаях, трактуется именно агентством, но когда компания клиент является более крупной и значимой для агентства, то здесь уже рассматриваются различные схемы взаимодействия.
За 2015-2017 года компания успешно сотрудничала со следующими компаниями, оказав им услуги в подборе персонала: «Совком Банк», «Henderson», «Золотой Гусь», «French cake», «Шлюмберже», «DPD», «Мир лечебной косметики», «Intimissimi», «Избенка» и др.
Рассмотрим процесс отбора и подбора КА «Смарт Агентство» на примере различных контрагентов:
1. «Совкомбанк». Пример анализ процесса регулирования текучести кадров.
В мегаполисах и малых городах России Совкомбанк известен как надежный и выгодный финансовый партнер. Полный пакет лицензий и сертификатов позволяет Совкомбанку оказывать широкий спектр финансовых услуг.
В своей повседневной деятельности и стратегическом развитии Совкомбанк руководствуется миссией: Содействовать развитию малых и средних городов России путем предоставления доступа к высококачественным банковским услугам широкому кругу частных лиц.
Миссия Банка - предоставлять каждому клиенту максимально возможный набор банковских услуг высокого качества и надежности, следуя мировым стандартам и принципам корпоративной этики. Наш Банк - это современный высокотехнологичный банк, сочетающий в себе новейшие технологии оказания услуг и лучшие традиции банковского сообщества и российского предпринимательства.
Несмотря на столь прекрасную картину для внешнего рынка финансовых услуг, компания обратилась в агентство с целью анализа и мониторинга текучести кадров. На момент обращения компания страдала от утечки ключевых сотрудников, которые в момент кризиса подались в более надежные и стабильные банки.
Использованные технологии: скрининг резюме на работных сайтах, телефонное интервью, анкетирование, консультация после проведения анализа.
После тщательного анализа внутренней среды и опрос среди уволенных сотрудников, выяснилось, что сотрудники жаловались на низкие, по уровню рынка, заработные платы, на слабую корпоративную культуру и тд. Анализ производился специалистом, путем обезличенных анкетировании среди действующих сотрудников, на территории клиента, посредством общения с сотрудниками. А уже уволенных сотрудников опрашивали путем телефонных собеседований, найденные по опыту работы на работных сайтах.
Результаты работы: После передачи проанализированных данных в Совкомбанк, консультантом были предложены меры по улучшению условий труда сотрудникам, не требующих кардинальных изменений для ФОТ, путем социальных льгот, корпоративной культуры и дополнительных бонусов.
Выявленные недостатки работы контрагента: Во время проведения анализа внутренних HR процессов, было выявлено, что иногда рекрутеры замалчивают очень важную информацию, приукрашивают будущую работу, скрывают какие-то серьезные проблемы, которые есть в компании, и связано это было именно с текучестью персонала в компании.
Выявленные преимущества работы контрагента: Большим плюсом компании, в области УЧР, можно считать, наличие корпоративного портала, в котором запущены и функционируют все разделы (Обучение, Новости, Мероприятия, Обсуждения, Медиа, Конкурсы, Опросы), кроме этого введен элемент геймификации, когда сотрудник получает карму и рейтинг за прохождение тестов, лайк комментария и получения виртуального «Спасибо» от коллег.
2. «Henderson». Пример рекрутинга среднего звена и ресечинга младшего звена.
Дом моды HENDERSON уже 20 лет предлагает мужчинам элегантную и стильную одежду для работы и отдыха. Сегодня салоны HENDERSON присутствуют в 160 крупнейших торговых центрах, расположенных в 55 городах России. Миссия компании, помочь мужчинам выглядеть модно, элегантно и улучшить качество их жизни.
Компания «Henderson» обратилась в кадровое агентство с целью ускорения процесса подбора, в связи с расширением. Изначально цель была набрать именно менеджеров среднего звена, а именно администраторов магазина, которых в дальнейшем повышали до директоров, в дальнейшем был подписан договор на подбор и менеджеров младшего звена, то есть продавцов-консультантов. При этом свой отдел персонала компании работал в штатном режиме, а кадровое агентство в свою очередь подключали к процессу своих сотрудников по подбору.
Использованные технологии: скрининг резюме на работных сайтах, первичное телефонное интервью для выявления соответствия обязательным требованиям, оценочное интервью, посредством скайп-конференции, личные встречи-собеседования.
А сам процесс отбора был организован следующим образом: кадровое агентство, использую свои источники поиска, находили кандидата по предъявленным требованиям со стороны заказчика, после чего резюме передавалось главному специалисту агентства для глубокой оценки. Повторное общение происходило при помощи скайп-конференции, это было сделано, чтобы кандидат не тратил время на поездку в агентство, и мог увидеть лояльность со стороны заказчика. После подробного общения с главным специалистом, резюме кандидата редактировалось под требования заказчика и направлялось уже заказчику для оценки. Данный процесс по времени мог занимать от двух до трех часов. Коммуникацию поддерживали через мобильные устройства и электронную почту. После того, как компания одобряет кандидата, организовывалась личная встреча в офисе клиента.
Результаты работы: Весь процесс работы с данным контрагентом продлился порядка трех месяцев. За данное время через агентство было трудоустроено порядка 10 человек на позицию «Администратора магазина». После проделанной работы, компания решила продлить договор оказания услуг на подбор позиции «Продавец-консультант». Также кадровым агентством была проведена консультация на тему, использования методов геймификации в отборе персонала.
Выявленные недостатки работы контрагента: Потребность в дополнительной помощи в услугах кадрового агентства у компании контрагента возникла из-за расширения сети магазинов, что в свою очередь привело к большой нагрузке на уже имеющихся сотрудников по подбору персонала, которые уже не могли справляться с большим потоком кандидатов. Соответственно проблемы были выявлены в планировании численности персонала отдела подбора, также выяснилось, что к моменту начала данного процесса многие сотрудники ушли в отпуска, что также говорит, о неправильном распределении нагрузки на рабочий персонал.
Выявленные преимущества работы контрагента: Одним из преимуществ работы контрагента, было использование нестандартных методов поиска персонала, а именно социальных сетей. Плюсом такого метода заключался, в том, что целевая аудитория контрагента и целевая аудитория социальных сетей была одна и та же, и таким образом поток входящих кандидатов был более подходящим под наши требования, благодаря чему можно было экономить на времени потраченное на нецелевые резюме.
3. «МОСТАКСИ» - Пример массового набора персонала.
Компания «МОСТАКСИ» является городским проектом в сфере услуг такси. Компания очень заботится о репутации и имидже, что тщательно относится к подбору персонала, а именно категорий водителей. Водители проходят комплексную обязательную аттестацию по практическому вождению в условиях напряженного дорожного трафика, по правилам дорожного движения, по этикету и психологии, также на знание Москвы.
Компания обратилась к услугам агентства, в связи с расширением родителей таксопарка
Использованные технологии: Скрининг резюме, первичное интервью по телефону, ассесмент центр.
Особенность массового подбора в том, что на данную позицию принимаются обычно низкоквалифицированный персонал, но в большом количестве, и необходимо грамотно выстроить весь процесс таким образом, чтобы были максимально достигнуты поставленные цели. В нашем случае так и было. Изначально проводился поиск кандидатов, подходящих под обязательные требования клиента, всех прошедших по данным критериям записывали на массовое собеседование, в котором уже отсеивались оставшиеся. Благодаря массовому собеседованию, во-первых, экономилось время, во-вторых самопрезентация на данных мероприятиях показывало лояльность кандидатов к компании, стрессоустойчивость к внешним факторам и тд.
Результаты работы: За весь период работы был выстроен процесс подбора меж агентством и клиентом. Был обеспечен стабильный поток кандидатов на позиции «водитель такси», был осуществлен еженедельный выход кандидатов на работу. За время работы кадровое агентство, на время предоставил своего консультанта для обучения проведения массового собеседования по этапам.
Выявленные недостатки работы контрагента: Основной проблемой присутствующая в компании, была отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства. После трудоустройства кандидатам проводились инструктажи, по итогам которых они направлялись на рейсы. Также не велась статистика и анализ по подбору.
Выявленные преимущества работы контрагента: Плюсом в работе hr отдела, было использование техники реферального поиска кандидатов. Больше предпочтение отдавали кандидатам привлечённые по знакомству и рекомендациям. Вторым плюсом было, существование горячей линии для кандидатов, на которую могли набрать, оставить свое резюме со слов и договориться о встрече.
4. Группа компаний ИНСТАМ. Пример предоставления услуги эксклюзивного поиска персонала.
Компания ИНСТАМ — один из ведущих игроков в российском сегменте мобильного маркетинга, DIGITAL и лидогенерации. Более 10 лет существует на рынке. Миссия компания- быть партнером клиента в достижении его целей.
Компания обратилась в агентство с заявкой на эксклюзивный поиск нескольких IT позиций по определенному перечню компаний конкурентов.
Использованные технологии: скрининг работных сайтов на наличие на рынке сотрудников представленных компаний, анализ компаний конкурентов, анализ условий труда у конкурентов нашего клиента, поиск данных кандидатов в социальных сетях, поиск кандидатов по имеющимся базам, участие в тематических обсуждениях, запрос рекомендаций и тд.
Сложностью поиска такого рода сотрудников является ограниченность ресурсов, особый функционал обязанностей, отсутствие данных сотрудников на рынке труда и тд.
Для поиска такого рода сотрудников компании пришлось потратить как минимум два месяца, за весь этот период работы было проделано большой объём работы: Поиск в базах данных сотрудников, с которыми ранее уже работали в списке предоставленных компаний, также имелась возможность взять рекомендации у данных кандидатов. Вторым шагом, которая проделывалась параллельно всем остальным, поиск на соответствующих тематических форумах, обсуждениях, также специализированных социальных сетях. После нахождения подходящего кандидата, предстояла задача выяснить мотивацию данного сотрудника, какие цели он преследует, что бы могло его сподвигнуть место работы.
Результаты работы: По истечению трех месяцев, был завершен поиск, по результатам которого оформились два разработчика в компанию клиента. Как и предполагалось, работы была проведена без анонсирования об открытой вакансии, дабы избежать обвинения в недобросовестной конкуренции от компаний конкурентов.
Выявленные недостатки работы контрагента: За время поиска кандидатов, выяснилось, что компания мало известна как работодатель. Из этого можно сделать вывод, что реализуема рекламная компания производиться не должным образом, либо изначально неправильно разработана. Отсутствие работы над HR имиджем компании, приводит к неузнаваемости компании среди конкурентов, которые в итоге выбирают более узнаваемые и надежные компании. Также это влияет на имеющихся сотрудников. Потребность работы в престижной компании присутствует у многих сотрудников, которые завтра могут покинуть компанию из-за более известной на рынке труда конкурента.
Выявленные преимущества работы контрагента: Большим преимуществом данной компании это сотрудничество с высшим учебным заведением, для подбора junior разработчиков. Благодаря этой стратегии компания растит себе будущих профессионалов, избегая в дальнейшем затрат на подбор внешних кандидатов.

Заключение по Главе 2.
В данной главе был проведен анализ Общества с ограниченной ответственностью «Смарт Агентство». Компания имеет функциональную организационную структуру, включает в себя два юридических лица, а те в свою очередь по три подразделения в каждом. Зарегистрированная 4 июня 2007 года и осуществляющая деятельность Кадрового агентства, предоставляя следующие услуги:
- Все виды подбора персонала;
- HR-консалтинг, в том числе аудит;
- Аутсорсинг HR-функций.
Помимо оказания услуг, компания создала и ведет информационный портал для HR-сообществ, в котором вещает о всех новых тенденциях в данной сфере, также организовывает различные мероприятия для обсуждения и оценки новых технологий и инструментов в HR-сфере.
За 2015-2017 года компания успешно сотрудничала со следующими компаниями, оказав им услуги в подборе персонала: «Совком Банк», «Henderson», «Золотой Гусь», «French cake», «Шлюмберже», «DPD», «Мир лечебной косметики», «Intimissimi», «Избенка» и др.
На примере компании «Совкомбанк» можем рассмотреть схему работы с текучестью персонала. По результатам проведенной работы, консультантом были предложены меры по улучшению условий труда сотрудникам, не требующих кардинальных изменений для ФОТ, путем социальных льгот, корпоративной культуры и дополнительных бонусов дабы снизить текущую текучку персонала.
Пример рекрутинга среднего звена и ресечинга младшего звена было рассмотрено на примере компании «Henderson». Весь процесс работы с данным контрагентом продлился порядка трех месяцев. За данное время через агентство было трудоустроено порядка 10 человек на позицию «Администратора магазина». После проделанной работы, компания решила продлить договор оказания услуг на подбор позиции «Продавец-консультант». Также кадровым агентством была проведена консультация на тему, использования методов геймификации в отборе персонала, а именно автоматизации отбора сотрудников на входном этапе, дабы сократить время обработки резюме.
Также не обошли стороной пример массового подбора, очень актуальный для Московского рынка труда, и который сопровождается большой конкуренцией среди аналоговых компаний. Одной из таких компаний является МОСТАКСИ, с которым сотрудничало наше агентство. За весь период работы был выстроен процесс подбора меж агентством и клиентом. Был обеспечен стабильный поток кандидатов на позиции «водитель такси», был осуществлен еженедельный выход кандидатов на работу. За время работы кадровое агентство, на время предоставил своего консультанта для обучения проведения массового собеседования по этапам.
Был рассмотрен пример предоставления услуги эксклюзивного поиска персонала в группе компаний ИНСТАМ. Компания ИНСТАМ — один из ведущих игроков в российском сегменте мобильного маркетинга, DIGITAL и лидогенерации. Процесс взаимодействия с данной компанией продлился около трех месяцев, после чего был завершен поиск, по результатам которого оформились два разработчика в компанию клиента. Как и предполагалось, работы была проведена без анонсирования об открытой вакансии, дабы избежать обвинения в недобросовестной конкуренции от компаний конкурентов. Для поиска такого рода сотрудников компании пришлось потратить как минимум два месяца, за весь этот период работы было проделано большой объём работы: Поиск в базах данных сотрудников, с которыми ранее уже работали в списке предоставленных компаний, также имелась возможность взять рекомендации у данных кандидатов. Вторым шагом, которая проделывалась параллельно всем остальным, поиск на соответствующих тематических форумах, обсуждениях, также специализированных социальных сетях. После нахождения подходящего кандидата, предстояла задача выяснить мотивацию данного сотрудника, какие цели он преследует, что бы могло его сподвигнуть место работы.
По сей день компания предоставляет данные услуги, но с учетом изменения потребностей рынка услуг, компания меняет вектор движения в сторону консалтинга. Данный подход выгоден с точки зрения сохранения клиента и долгосрочного его ведения, ведь ранее компании клиенты, получив услугу подбора, не обращались в КА до следующей потребности в новых сотрудниках. Нынешняя стратегия подразумевает предоставление комплекса услуг, касающееся всех направлений HR-департамента.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы приема и подбора персонала
3.1. Рекомендация по использованию источников и методов набора персонала.
За время существования компании «Смарт» успела посотрудничать со многими компаниями, партнерами, соискателями и тд. И каждое взаимодействие привнесло в компанию свои изменения, будь то инструменты ведения бизнеса, или инструменты подбора персонала. Каждое изменение имело свою причину, но главная причина внесения изменений, это устаревание предыдущих методов ведения бизнеса и торможение процесса развития. Примером может являться модель изменений Курта Левина.
Для введения изменений, необходимо понять потребность в этих переменах, необходимо выяснить какая часть всей цепочки дает сбой либо тормозит весь процесс осуществления бизнеса.
Данный анализ и был проведен на нескольких предприятиях:
1. Кадровое Агентство «Смарт».
2. ПАО «ВымпелКом» и VEON Ltd.
3. ООО Международный банк.
4. Компания ОБИ.

Рассмотрим Кадровое агентство «Смарт». Особенностью сферы деятельности кадрового агентства заключается в том, что они взаимодействуют с различными компаниями из различных сфер деятельности, а для успешного взаимодействия необходимо эффективные ресурсы. В данном случае, важный ресурс для кадрового агентства это CRM система с которой работает компания, это базы данных которые хранятся в нем. Из этого вытекает следующее, что компания нуждается в мощной системе, которая обеспечит быструю работу системы, без сбоев и поломок, также, самое главное, обеспечит безопасность данных и будет удобен в использовании, ну и естественно будем не таким дорогостоящим для компании малого бизнеса.
При анализе CRM системы агентства было выявлено:
1.Более дорогой ресурс, по сравнению с современными аналогами;
2.Требует постоянное техническое обслуживание;
3. Широкие системные требования;
4. Отсутствие возможности внесения авторских надстроек и тд.;
При условии успешного внедрения новой CRM системы, компания переходит на новый уровень работы с клиентами, в котором, компания получает возможность:
• Видеть прозрачность всей проделанной работы;
• Готовить наглядные отчеты;
• Экономит время для ключевых задач;
• Контроль сроков закрытия вакансий;
• Возможность управления продажами услуг компании;
• Отраслевые версии, что очень важно для КА, так как клиенты из различных сфер деятельности;
• Гибкие настройки, которые позволяют подстраиваться под каждого клиента;
• Систематический мониторинг CRM сотрудниками подрядчика;
• Удобство масштабирования с ростом компании.

Следующей компанией в которой был проведен анализ, это
ПАО «ВымпелКом» и VEON Ltd.
Анализ в компании Билайн был проведен, когда они обратились в кадровое агентство с заявкой о подборе персонала линейных позиций, а именно операторов call-центра. Количество необходимого персонала было большим, а сроки закрытия вакансии были выделены маленькие. В сотрудничестве с клиентом цель была достигнута, в поставленные сроки. После завершения поиска персонала, со стороны кадрового агентства было предложено несколько рекомендации по усовершенствованию процесса отбора для линейных позиций, а именно диджитализация рекрутмента и оптимизация труда сотрудников, путем перевода на работу вне офиса.
Рассмотрим каков был процесс ранее:
1. Кандидаты приглашались на презентацию о компании;
2. Проводились групповые дискуссии, кандидаты презентовали свои работы приемной комиссии, в том числе рекрутерам;
3. Следующий этап, это индивидуальное интервью для оценки личностных качеств;
4. После чего, совместно с менеджером прием решения о найме кандидата.
Процесс был сложным, многоэтапным и не всегда объективным.
При переходе на новую платформу, компания может достигнуть следующих целей:
• Технологичный процесс,
• Более эффективный с точки зрения времени и ресурсов;
• Более качественный отбор;
• Удобный сервис и для руководителей и менеджеров по подбору;
• Снижение нагрузки на команду HR;
• Повышение объективности при оценке кандидатов;

Следующим объектом исследования оказался ООО Международный банк, который обслуживает корпоративных клиентов и предоставляет финансовые услуги на всей территории Европы, но не имеющий розничных филиалов в России. Для банковской сферы важно сохранять свою конкурентоспособность на рынке, а для этого необходимо предлагать услуги привлекательные для клиента, а самое главное обеспечить надежность и безопасность банковских счетов, операций и тд. С этой целью компания и обратилась в кадровое агентство, а именно для поиска IT специалистов, обеспечивающие данную безопасность.
Был проведен анализ целевой аудитории, по результатам чего обнаружилось, что на момент обращения в кадровое агентство, компания имела неизвестный для целевой аудитории HR-бренд, что не вызывало у привлекаемых соискателей доверия и, второе, целевая аудитория была ориентирована на работу в крупный IT гигантах, а вовсе не в банки.
Со стороны кадрового агентства, в сотрудничестве с рекламным агентством MAKELOVE, было предложено использование геймификационного подхода и новой стратегии привлечения, которая поможет привлечь ту целевую аудиторию в компанию, о которой эта аудитория даже не слышала.
Для разработки данного геймификационного подхода, было проанализировано множество блогов и сайтов для специалистов данного уклона, и выяснилось, что данная целевая аудитория в большей степени интересуется загадками. Эта идея и была заложена в основу нашего подхода.
В итоге было предложено использование «сломанной кофе-машинки» в ключевых ВУЗах страны, которая приготовит кофе, только после введения правильно кода на том языке программирования, который нам и был необходим.
В итоге проекта мы должны были получить:
• Знакомство необходимой нам целевой аудитории с нашим клиентом;
• Поток кандидатов на открытые позиции;
• Снижение затрат на подбор персонала;
• Закрытие открытых вакансий компании;
• Позиционирование как социально ориентированного работодателя.

Следующим проект был разработан совместно с компанией ОБИ.
В Россию компания ОБИ пришла еще в 2003 году и стала первой западной розничной сетью DIY (сделай сам). в стране. На данный момент в России работает 27 гипермаркетов ОБИ.
В кадровое агентство компания обратилась с целью создания внешнего кадрового резерва, через нашу услугу «работа с выпускниками». После проведения анализа, перед компанией были поставлены следующие цели:
• создать внешний кадровый резерв на руководящие должности в розницу;
• повысить гордость сотрудников ОБИ, которые принимают участие в программе;
• развить бренд работодателя среди студентов ведущих вузов России.
Суть программы заключалась в том, чтобы за 9 месяцев обучения подготовить обычного студента без опыта работы должности руководителя – обучить его всем бизнес-процессам, а также развить управленческие навыки.
Подготовка:
- разработка методологии программы обучения,
- разработка рекламной кампании программы,
Использованные инструменты:
3-х этапный отбор:
- скрининг резюме,
- компьютерная бизнес-симуляция,
- ассесмент студентов, включающий групповое и индивидуальное задание.
Использованные методы обучения:
- презентации с элементами дискуссии с менеджерами,
- домашние задания с индивидуальной обратной связью,
- электронные курсы,
- практика в магазине с индивидуальной поддержкой наставника.

3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию организации подбора и отбора персонала в ООО «Смарт Агентство».
Компании, которым были предложены рекомендации по усовершенствованию бизнес процессов.
1. Кадровое Агентство «Смарт».
2. ПАО «ВымпелКом» и VEON Ltd.
3. ООО Международный Банк.
4. Компания ОБИ.

Результаты проекта:
1. Кадровое Агентство «Смарт».
На основе выявленных проблем, компании Смарт было предложено внедрение новой CRM системы которая могла бы позволить:
• Видеть прозрачность всей проделанной работы;
• Готовить наглядные отчеты;
• Экономит время для ключевых задач;
• Контроль сроков закрытия вакансий;
• Возможность управления продажами услуг компании;
• Отраслевые версии, что очень важно для КА, так как клиенты из различных сфер деятельности;
• Гибкие настройки, которые позволяют подстраиваться под каждого клиента;
• Систематический мониторинг CRM сотрудниками подрядчика
Процесс перехода оказался очень болезненным для компании. В первую очередь это было связано с переводом всех существующих баз в новую систему, а пока данный процесс производился, сотрудники тратили большое количество времени для поиска необходимого им кандидата.
Второе, понадобилось не мало времени для перехода сотрудниками от старой к новой системе. Необходимо было их заново обучать, а это дополнительные расходы временные и денежные.
После окончательного внедрения новой системы понадобилось порядка двух-трех месяцев для полной настройки под кадровое агентство, но после истечения полу года был проведен анализ эффективности введенного сервиса и было обнаружено:
• Сервис позволил сократить срок закрытия вакансий в два раза;
• Снизил трудозатраты до 30 процентов;
• Позволил существенно экономить и время, и ресурсы рекрутеров (до 15 часов в неделю);
• Избавил рекрутеров от рутинной работы;
• Дал руководству новые инструменты контроля процессом и сотрудниками;
• Плюс сервис дает увидеть аналитику, которая позволит вовремя среагировать на проблему или убедиться, что процессы идут согласно графику и качество при этом не страдает.
Для успешного внедрения данной системы необходимо учесть размер компании, бюджет, который готовы вложить, процесс моральной подготовки персонала к изменениям, необходимость выбора надежного и профессионального поставщика данной CRM системы и тд.

2. ПАО «ВымпелКом» и VEON Ltd
Компании Билайн было предложено переход к новой платформе по диджитализации процесса отбора линейного персонала. Предполагалось, что переход к новой системе подбора позволит:
• Сделать процесс подбора более технологичным;
• Экономия временных и денежных ресурсов;
• Более качественный отбор;
• Удобный сервис и для руководителей и менеджеров по подбору;
• Снижение нагрузки на команду HR;
• Повышение объективности при оценке кандидатов;
В пилотном режиме процесс автоматизации был запушен летом 2016 года. Теперь кандидаты при отклике на вакансию проходят интервью, через диджитал платформу, также имеют возможность прослушать примерный диалог оператора с клиентами, чтобы иметь представление из чего состоит работа оператора, что позволяет на входном этапе отсеивать кандидатов, которые не представляют, из чего состоит работа оператора.
В том числе, данная платформа позволяла сразу выявить соответствие ценностей кандидата, ценностям компании. На данном же этапе выявляется знание кандидата основ компьютерной грамоты.
В итоге кандидат при отклике сразу отправляет рекрутеру и свое резюме и результаты первичного телефонного интервью, которое выполняет созданная диджитал платформа, которая в свою очередь экономит время рекрутера.
В итоге получилось добиться следующих результатов:
• Нагрузка на рекрутера снизилась в 2 раза (ранее группу из 15 человек оценивали 2 рекрутера, сейчас эту работу выполняет 1 рекрутер);
• Получилось повысить качество кандидатов, проверяя их по ценностям компании, компьютерной грамотности и клиентоориентированности по объективным характеристикам;
• Снижение оттока кандидатов после обучения на 7%, который является одним из показателей качества кандидатов;
Данная платформа оправдала все ожидания, после чего было принято решение использовать данный подход и для подбора продавцов-консультантов в магазины клиента-партнера.
Помимо внедрения диджитал платформы для подбора персонала, компания совместно с КА реализовывала проект по удаленной работе, начиная с конца 2015 года. Цели внедрения проекта:
• Изменение фокуса на результат, который приносит отдельный работник;
• Повышение производительности работника, выведенный на дистанционный формат работы;
• Избавление от бумажного документооборота;
• Снижение затрат на аренду административных площадей.
Согласно проекту, на работу вне офиса планировалось перевести 50-70% всего персонала. Проект был запущен в HR-отделе штаб-квартиры и филиале компании в Ростове-на-Дону. В итоге в проекте приняли участие до 4000 сотрудников, из которых некоторые были переведены на полную удаленную работу, а некоторые частично.
Сотрудники, принимавшие участие в проекте, утром планировали и согласовывали свой день, а вечером сдавали ежедневные отчеты, и по результатам проект показал, что в 92% случаев план выполнялся. Также по итогам опроса, проведённого среди тех, кто учувствовал в проекте, 64% участвующих подтвердили, что их производительность не изменилась, а 22 % ответили, что повысилась.
Соответственно, при переходе многих сотрудников на удаленку, компании не было необходимости в аренде административных площадей, и благодаря чему удалось сократить издержки.
Также можно выделить, что переход к новой схеме работы привлекает новую категорию сотрудников, которые не имели возможность добираться каждый день на территорию работодателя, также работников-инвалидов, благодаря чему компания повышает свой имидж как социально ориентированного работодателя.

3. ООО Международный Банк.
В итоге проекта мы должны были получить:
• Знакомство необходимой нам целевой аудитории с нашим клиентом;
• Поток кандидатов на открытые позиции;
• Снижение затрат на подбор персонала;
• Закрытие открытых вакансий компании;
• Позиционирование как социально ориентированного работодателя.
Напомним, что был проведен анализ целевой аудитории, по результатам чего обнаружилось, что на момент обращения в кадровое агентство, компания имела неизвестный для целевой аудитории HR-бренд, что не вызывало у привлекаемых соискателей доверия и, второе, целевая аудитория была ориентирована на работу в крупный IT гигантах, а вовсе не в банки.
В итоге было предложено использование «сломанной кофе-машинки» в ВУЗе IT наклона, на экране которого был прописан код с недостающими элементами оператора. Обычные люди, не знающие предложенного языка программирования, проходили мимо, думая, что кофе-машина вышла из строя, а необходимая нам целевая аудитория, подходя к этой машине, читают код и видят, что в Java-коде не хватает одного оператора. Программист может дописать строки кода, после чего аппарат включается, благодарит человека за то, что тот решил задачу, наливает ему бесплатный кофе и предлагает пройти стажировку в нашей компании.
Таким образом, данная кофе-машина простояла несколько дней в шести вузах технического наклона в двух городах страны. По результатам этой кампании было собрано порядка 3000 заявок на стажировку, из которых были отобраны только 30 человек, попавшие в дальнейшем на данную стажировку, а остальные были перемешены во внешний кадровый резерв.
В итоге мы решили поставленные задачи, закрыв открытые позиции банка, громко заявив о нашем бренде в профессиональном сообществе.
4. Компания ОБИ.
Компания ОБИ ежегодно открывает новые точки продаж, что создает потребность в новых управленческих кадрах. Система управления талантами, уже существующая в компании, позволяло закрывать лишь 60% открытых вакансий внутренними кадровым резервом, остальные 40% кандидатов привлекались из вне. Чтобы повысить HR имидж компании, для увеличения потока кандидатов, а также создания кадрового резерва на управленческие позиции, было принято решение выйти на молодую аудиторию, со свежими идеями.
Напомним какие цели были поставлены:
• создать внешний кадровый резерв на руководящие должности в розницу;
• повысить гордость сотрудников ОБИ, которые принимают участие в программе;
• развить бренд работодателя среди студентов ведущих вузов России.
Была разработана программа, состоящая из 8 блоков:
• Сервис;
• Категорийный менеджмент;
• Продажи;
• Логистика;
• Маркетинг;
• Сервисный центр и кассы;
• Финансы;
• Управление персоналом .
Проводились регулярные работы с имеющимся персоналом магазинов, объясняя важность программы, чтобы создать условия для данных студентов без опыта в ускоренном режиме влиться в должность, причем все сотрудники могли наблюдать тенденцию развития студентов.
По итогам программы были достигнуты поставленные цели, а именно:
• Увеличение потенциала к вертикальному росту действующих сотрудников;
• Были получены высокие отзывы студентов по программе, соответственно рост имиджа компании;
• Увеличение лояльности сотрудников;
• Закрытие 6 руководящих позиций в магазинах столицы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современные методы отбора персонала давно предполагают широкое использование новых технологий. Качественный скачок технологии отбора персонала совершилось с изменением способа взаимодействия с кандидатами. Компании, для которых актуален точный отбор кандидатов, стали понимать, что ожидания специалистов изменились: теперь они ждут от работодателя простой и эффективной системы найма. Именно поэтому отбор персонала постепенно переводится в область интернет-рекрутмента, социальных платформ и мобильных приложений.
Эффективная экономическая и социальная деятельность любой компании невозможна без правильно подобранных кадров, соответствующих конкретной организации, ее корпоративной культуре и бренду по своим профессиональным и личностным качествам. Именно поэтому необходимо при найме сотрудников изначально ставить высокую планку для кандидатов как на линейные, так и на руководящие позиции.
Так и кадровое агентство Смарт, за время существования работала над предоставления услуг быстрого и качественного подбора. За 10 лет работы на рынке SMART помогаем компаниям эффективно решать HR-задачи и достигать бизнес-целей.
В сотрудничестве с компанией SMART:
- Компании «Совкомбанк» удалось не только уменьшить уровень текучести персонала, но и повысить мотивацию персонала;
- Компании «Henderson» были оказаны услуги рекрутинга, и благодаря большому опыту в сфере инноваций технологий отбора, было предложено несколько вариантов по усовершенствованию первичных этапов отбора.
- Компании МОСТАКСИ были оказаны услуги массового подбора персонала, по результатам которого не только был налажен процесс притока кандидатов, но и было проведено дополнительное обучение эффективным методам оценки за короткие сроки.
-Группе компаний Инстам, была оказана услуга эксклюзивного поиска персонала, что является самым дорогим, долгим и сложным среди остальных. В итоге компании были подобраны два разработчика.
По сей день компания предоставляет данные услуги, но с учетом изменения потребностей рынка услуг, компания меняет вектор движения в сторону консалтинга. Данный подход выгоден с точки зрения сохранения клиента и долгосрочного его ведения, ведь ранее компании клиенты, получив услугу подбора, не обращались в КА до следующей потребности в новых сотрудниках. Нынешняя стратегия подразумевает предоставление комплекса услуг, касающееся всех направлений HR-департамента.
Примера успешного оказания услуг Консалтинга служат следующие компании:
- ПАО «ВымпелКом» и VEON Ltd. Совместно с данной компанией было реализовано два проекта-это диджитализация процесса отбора и выведение штата на удаленную работу. По результатам проведенной работы были достигнуты следующие цели: нагрузка на рекрутеров была снижена; повысилось качество кандидатов; количество увольняемых сотрудников после обучения снизилось на несколько процентов; изменение фокуса у сотрудников на результат; производительность работников, выведенные на дистанционный формат работы повысилась; компания частично избавилась от бумажного документооборота; и одно из самых главных достигнутых результатов это снижение затрат на аренду административных площадей.
- ООО Международный Банк. Опыт работы с данной компанией является уникальным за все время работы КА. Проект «Сломанная кофе-машина» вызвал большой отклик со стороны студентов. Благодаря данной программе привлечения получилось не только удовлетворить клиента необходимыми сотрудниками, но и повысить HR-брэнд компании.
- Компания ОБИ. Благодаря совместной работе с данной компанией КА удалось, сделать, то чего не делали ранее- привлечь без опытных студентов к управленческой деятельности. По итогам программы была повышена мотивация существующих сотрудников к вертикальной карьере, повышение имиджа компании в глазах соискателей, также увеличилась лояльность сотрудников, в том числе и вовлеченность, ну и естественно успешное закрытие вакансий благодаря внешнему резерву.
- ООО «Смарт Агентство». Для улучшения работы Кадрового агентства было принято решение к переходу на новую платформу, которое позволило:
- сократить срок закрытия вакансий в два раза;
-снизить трудозатраты рекрутеров;
-дал руководству новые инструменты контроля процессом и сотрудниками;
- видеть аналитику, которая позволит вовремя среагировать на проблему.
Безусловно, развитие технологий затрагивает каждого из нас. Если ранее влияние СМИ распространялось, главным образом, на нашу личную жизнь, то теперь инструменты, тактики и инновации направлены на профессиональную сферу. Этапы отбора персонала остались прежними: от открытия вакансии до найма наиболее подходящего соискателя. Тем не менее, в нынешней обстановке, когда модели поведения, ожидания и потребности общества претерпевают постоянные изменения, отбор персонала должен быть организован в соответствии с актуальными запросами как работодателя, так и соискателей. Необходимо рассматривать новые технологии не в качестве усложняющего рекрутмент фактора, а скорее, как средство, использование которого ведет к позитивным переменам. Современная технология отбора персонала способна оптимизировать процессы подбора сотрудников и, как следствие, повысить эффективность бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАН¬НОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волосский А. Система найма сотрудников организации// Новости менеджмента. - 2010. - Ноябрь. - С. 3-6.
2. Гаврилова О. Построение эффективной системы найма персонала: основные сложности и способы преодоления / О. Гаврилова // Новости менеджмента. - 2010. - Ноябрь. - С. 7-9.
3. Голубкова Е.Н., Михайлов О.З. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления/ Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - № 3. - С. 27-34.
4. Даеничева В.А. Управление персоналом в современных условиях/ В.А. Даеничева // Сахар. - 2010. - № 1. - С. 19-24.
5. Аналитический журнал "Управление в кредитной организации", № 4/2005, К вопросу лизинга персонала в банковском секторе экономики, А.Р. Алавердов
6. http://www.hr-portal.ru/article/sovremennye-metody-podbora-personala
7. http://www.hr-portal.ru/blog/tehnologii-podbora-personala-3
8. https://www.hr-director.ru/article/66447-qqq-16-m12-referalnyy-rekomendatelnyy-poisk-personala
9. https://www.hr-director.ru/article/56548-molodye-lyudi-uvlecheny-elektronnymi-igrami
10. https://www.hr-director.ru/article/63065-red-metody-otbora-personala
11. http://vladimiryakuba.ru/executive-search-ili-eksklyuzivnyj-poisk-kandidato/
12. http://www.hr-portal.ru/varticle/rekrutment-podbor-personala
13. http://www.staffexpert.ru/up/article/?article_id=253
14. http://www.akmeservices.ru/personal/reseching.php
15. https://sovcombank.ru/about/
16. https://www.obi.ru/company/about-the-company/
17. http://hr-tv.ru/articles/author-opinion/otkuda-berutsja-rukovoditeli-so-svezhimi-idejami-opyt-obi.html
18. http://hr-tv.ru/articles/author-opinion/otkuda-berutsja-rukovoditeli-so-svezhimi-idejami-opyt-obi.html


Скачиваний: 2
Просмотров: 1
Скачать реферат Заказать реферат