Человек в системе формальных и неформальных отношений

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью поиска новых управленческих технологий для обеспечения эффективной деятельности организации в условиях изменяющихся социальных трудовых отношений

ВНИМАНИЕ! Работа на этой странице представлена для Вашего ознакомления в текстовом (сокращенном) виде. Для того, чтобы получить полностью оформленную работу в формате Word, со всеми сносками, таблицами, рисунками (вместо pic), графиками, приложениями, списком литературы и т.д., необходимо скачать работу.

Содержание

Введение 3
1 Формальные и неформальные отношения как неотъемлемая часть системы управления организацией 5
1.1 Формальные и неформальные отношения как социальный ресурс организации 5
1.2 Элементы и методы управления персоналом 8
2 Формальные и неформальные структуры управления персоналом 13
2.1 Признаки, функции и различия формального и неформального управления 13
2.2 Сочетание формального и неформального управления 17
3 Лидерство как часть неформальных отношений 20
3.1 Формальное и неформальное лидерство как социальное явление 20
3.2 Особенности лидера в неформальной группе. Этика лидера 23
Заключение 26
Библиографический список 28

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью поиска новых управленческих технологий для обеспечения эффективной деятельности организации в условиях изменяющихся социальных трудовых отношений. Важнейшим фактором повышения эффективности управления организацией является адекватное организационное поведение, в частности, обусловленное уровнем и качеством лояльности персонала. Сегодня многих руководителей интересуют методы и техники, позволяющие создавать организации как устойчивые системы совместно работающих индивидов, ориентированных на достижение общих целей. Именно такие сотрудники составляют главное конкурентное преимущество преуспевающих организаций, именно их профессиональная деятельность на благо компании позволяет обеспечить компании лидерские позиции как в периоды роста, так и в сложных условиях экономического кризиса.
Итак, актуальность исследования влияния неформальных отношений на лояльность сотрудников организации определяется следующими обстоятельствами:
 гибкий характер должностных обязанностей, снижение степени формальности взаимоотношений между руководителями и подчиненными, формирование межфункциональных команд и развитие социальных сетей внутри организации обусловили рост значимости неформальных отношений на фоне ослабления возможностей управления с помощью власти и администрирования;
 финансовый кризис привел к ограничениям возможностей применения материального вознаграждения сотрудников;
 излишняя бюрократизация управленческого аппарата требует смягчения жесткой структуры организации;
 рост личностного и профессионального самосознания работников повышает роль субъективных факторов трудового поведения;
 снижение значимости материальных и организационных факторов лояльности сотрудников вызывает необходимость изучать иные факторы лояльности, особенно неформальные отношения.
Объект исследования – формальные и неформальные отношения между сотрудниками в организации.
Предмет исследования – процессы и механизмы управления формальными и неформальными отношениями как социальным ресурсом для поддержания и повышения лояльности персонала по отношению к организации.
Цель курсовой работы – изучить и проанализировать формальные и неформальные отношения персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 рассмотреть формальные и неформальные отношения как социальный ресурс организации;
 изучить элементы и методы управления персоналом;
 определить признаки, функции и различия формального и неформального управления;
 проанализировать сочетание формального и неформального управления;
 рассмотреть понятие формального и неформального лидерства;
 изучить особенности и этику лидера в неформальной группе.
При написании курсовой работы использовались следующие методы: анализа научной литературы, компиляционный, обобщение, сравнительный и метод интерпретации.

1 Формальные и неформальные отношения как неотъемлемая часть системы управления организацией

1.1 Формальные и неформальные отношения как социальный ресурс организации

Одной из тенденций современного управления является смещение акцента с управления современной организацией как технической и технологической структурой на управление процессами профессионального взаимодействия–персонала и его поведением на рабочем месте. К таким процессам относятся принципы и правила взаимодействия сотрудников внутри организации, характер и практикуемый формат взаимоотношений, которые способствуют или наоборот мешают продуктивной работе персонала .
Формальные рамки внутриорганизационных процессов задаются организационной структурой и регламентируются различными нормативными документами: политиками, процедурами и техническими заданиями. Инструменты регламентации внутриорганизационных процессов обеспечивают функционирование системы управления человеческими ресурсами, которая нацелена на повышение экономической эффективности организации через формирование у сотрудников желаемого производственного поведения совместно с достижением необходимой результативности труда.
В то же время в любом коллективе складываются определенные взаимоотношения между людьми, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Внутриорганизационные процессы всегда содержат существенную долю межличностных отношений сотрудников, которые формируются на основе общих целей, интересов и потребностей и проявляются, в таких формах, как партнерство, конфликт, солидарность. Данные формы взаимодействия являются проявлением неформальных отношений, которые повсеместно сопровождают профессиональную деятельность сотрудников, поскольку невозможно формализовать все социальные связи в организации.
Под неформальными отношениями традиционно принято понимать отношения, существующие в группах и организациях, развитые на основе межличностного взаимодействия; также способы совершения действий, отличные от формально признанных процедур. Такие внутриорганизационные отношения людей, обусловленные не только профессиональной деятельностью, но и индивидуализированными отношениями друг к другу, чрезвычайно многообразны и имеют множество форм проявления в организации.
Неформальные отношения обеспечивают реализацию ряда потребностей сотрудников: решение производственных вопросов неофициальными способами, которые более разнообразны и богаче, чем формальные; решение бытовых вопросов посредством общения; эмоциональную разрядку и формирование положительного эмоционального настроя, что является важной составляющей работоспособности .
Эмоциональная составляющая работоспособности индивида создает положительное отношение к работе, коллективу, руководству, а также влияет на эффективное трудовое поведение сотрудника. Поэтому управление неформальными отношениями между работниками может обеспечить желаемое поведение людей в организации.
В последнее время граница между значением руководителей и подчиненных постепенно становится более расплывчатой. Сотрудничество в организациях строится на неформальных связях, которые формируются на основе доверия, открытых и тесных дружеских отношениях. Принятие решений переносится на операционный уровень, подчиненные осуществляют самостоятельный контроль над выполнением своей работы. В итоге, происходит ослабление формальной организационной иерархии и упрощение взаимодействия как в вертикальной плоскости между руководителями и подчиненными, так и в горизонтальной – между сотрудниками одного должностного уровня .
Другим, важным признаком усиления роли неформальных отношений в современных организациях является распространение межфункциональных команд, которые формируются из сотрудников одного иерархического уровня, но разных сфер деятельности, для выполнения конкретных задач и реализации проектов. Такие команды позволяют сотрудникам обмениваться информацией, приобретать новый опыт и знания смежных областей деятельности, развивать новые идеи. Иными словами, фиксированные должностные обязанности заменяются гибкими рамочными, рабочими предписаниями, а цементирующим основанием выступают крепкие неформальные отношения.
Ряд исследователей акцентирует внимание на неформальных структурах как механизмах, компенсирующих ограничения формальных структур. Более того, современные авторы отмечают, что неформальные отношения могут целенаправленно развиваться и использоваться как дополнение к формальным инструментам управления. В частности, неформальные отношения могут существенно восполнять ограниченность материальных и административных ресурсов управления лояльностью персонала, занимая среди них определенную нишу. Подтверждением тому является распространение корпоративных мероприятий и тренингов по командообразованию, внедрение технологий мониторинга мнения работников с целью повышения удовлетворенности работой и обеспечения обратной связи, совместное проведение досуга сотрудниками после работы. Поэтому становится целесообразным использовать неформальные отношения как дополнительный социальный ресурс управления организацией, в частности задействовать их возможности для повышения лояльности персонала.

1.2 Элементы и методы управления персоналом

Долгосрочное сотрудничество–преданность сотрудника организации как результат его длительного пребывания в организации, обусловленного его заслугами, достижениями, признанием и уважением со стороны руководства компании, приобретенными положением и привилегиями. Такая лояльность основана на осознании сотрудником потерь и издержек, которые он может понести в результате ухода из организации. Лояльность, основанная на длительном пребывании сотрудника в компании, взращивается годами при условии, что он продвигается по карьерной лестнице и поэтапно получает определенные преимущества.
Аффективная приверженность основана на эмоциональной привязанности сотрудников к организации: коллегам, руководству, традициям, что определяется в первую очередь межличностным взаимодействием, которое строится на неформальных отношениях. Поэтому эмоциональная сторона производственного взаимодействия проявляется в первую очередь в неформальных отношениях между работниками. У новых сотрудников сначала возникает именно аффективная привязанность, которая затем может перейти в долгосрочное сотрудничество.
Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников. Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: определение потребности в персонале; вербовка и отбор персонала; обучение и переобучение; высвобождение.
Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.
Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место – для человека .
Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику - работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.
Управление отбором и вербовкой персонала – тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.
В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его. Высвобождение персонала – это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.
Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: распределение сотрудников; контроллинг и развитие персонала; ротацию и меры обогащения работы; планирование карьеры; оценку работы; руководство сотрудниками; учет влияния мер по управлению мотивацией труда.
Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.
Контроллинг персонала – это современная концепция управления персоналом. Он включает: во–первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во–вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в–третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.
Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда. Планирование карьеры работника–это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.
Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения. Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях. В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника .
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:
 административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения –осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и так далее, напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
 экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
 социально–психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации – интересов, потребностей личности, группы, коллектива.
Последние особенно активно применяются в управлении японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название «уплотненная технология». Кадровая политика преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений.
Имеются в виду:
 организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий;
 подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;
 формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;
 создание современных систем подбора персонала;
 проведение маркетинга персонала;
 разработка программ занятости, социальных программ и так далее .
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят:
 определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
 поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
 расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и так далее;
 стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок.
Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

2 Формальные и неформальные структуры управления персоналом

2.1 Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять– это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный управляющий прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд . Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение руководителя к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.
Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.
В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально–психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.
Иногда бывает ошибкой стремление руководителя к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление .
Признаком формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:
 использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие);
 жесткий контроль исполнения;
 учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.
Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:
 слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность);
 система индивидуальных или коллективных ценностей;
 лидерство.
Функции неформального управления:
 реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и так далее;
 защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и так далее;
 получение и передача необходимой или интересной информации;
 облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;
 сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;
 удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;
 создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;
 адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.
Функции формального управления:
 установление статусов, прав и обязанностей членов группы;
 жесткое определение и распределение ролей;
 обеспечение единства всех составных частей организации;
 связь различных подразделений с ее общими целями;
 целесообразное общественное разделение труда;
 обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.
Виды структур организации, осуществляющих формальное управление:
 административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.
 оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое–либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой–либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск .
Виды структур, осуществляющих неформальное управление:
 структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд;
 группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

2.2 Сочетание формального и неформального управления

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращает человека в машину, робот.
Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно .
А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.
Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.
И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма руководителя.
Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция руководителя, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.
В области неформального управления находится управление руководителем со стороны персонала. Неверно считать, что только руководитель управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления.
Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые руководством, и не может не влиять на поведение руководителя в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления .
Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, цели деятельности, руководителю. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия руководителя, потому что предполагает наличие доверия не только руководителя к подчиненным, но коллектива к руководителю.
Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления:
 преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;
 внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;
 постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния;
 обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям;
 систематическое обеспечение участников неформальных отношений достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктивного для организации в целом поведения.

3 Лидерство как часть неформальных отношений

3.1 Формальное и неформальное лидерство как социальное явление

Лидерство определяется как один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы берет на себя функции осуществления координации и направления действий всей группы, которая, в свою очередь, принимает на себя обязанность подчиняться указаниям и требованиям данного индивида или части членов группы.
В системе совместной деятельности лидерство возникает как объективная потребность определенной группы, преломившаяся в сознании участников и принявшая форму ожиданий и требований, обращенных к лидеру .
Лидерство как социальное явление носит всеобщий характер. Можно смело утверждать: там, где возникает то или иное человеческое сообщество, там появляются и лидеры. С этим явлением каждый человек сталкивается уже с детства. Юношеские стихийные группы всегда возглавляются лидерами, это присуще школьным и студенческим группам. Досуговые объединения взрослых также выделяют своих лидеров, в семье обязательно имеется лидер. Без лидерства немыслимы трудовые коллективы. С развитием частной собственности на средства производства, появлением социальных классов и государства лидерство становится активным компонентом политических процессов.
По мере развития социальной жизни эволюционировал и феномен лидерства, усложнялись его формы и иерархия. На ранних этапах общественного развития преобладающей являлась личностная форма лидерства, когда функции руководителя группы выполняет одно лицо. В дальнейшем стали возникать различные формы коллективного лидерства, когда руководящую функцию в группе выполняет какой–либо коллективный орган или ведущее положение в системе общественных отношений занимает социальная группа, класс, партия, государство (среди системы государств).
С развитием институциональных форм общественной жизни стали различать лидерство формальное и неформальное. Формальный лидер назначается или избирается в соответствии с установленной процедурой, приобретая таким путем официальный статус руководителя. Неформальный лидер – член группы, наиболее полно в своем поведении отвечающий групповым ценностям и нормам и потому пользующийся наибольшим авторитетом среди своего окружения. Он ведет группу, стимулируя достижение групповых целей и проявляя при этом по сравнению с остальными членами более высокий уровень активности.
В связи с наличием формального и неформального лидерства представляется необходимым выяснить различия в содержании понятий «лидер» и «руководитель». На уровне обыденного сознания эти понятия употребляются как синонимы. Однако на уровне научного анализа принято различать роли руководителя и лидера .
Руководитель обладает регламентированными правами и обязанностями по отношению к остальным членам группы, включая и возможность наложения на них официальных санкций. Руководитель не всегда является тем лицом, которое обладает наибольшим реальным авторитетом среди членов группы. Однако несмотря на это, полномочия его в группе остаются теми же. Лидер, который играет центральную роль в выработке и принятии решений, организации деятельности и регулировании отношений в группе, может и не обладать статусом руководителя. Однако такой лидер – непременно личность, индивидуальность. Он занимает ведущее положение благодаря своим неординарным личностным качествам. В то же время неформальное лидерство нестабильно, его надо постоянно подтверждать. Неформальный лидер имеет больше шансов, чем другие члены группы, быть избранным или назначенным на должность руководителя. Нередко в реальной жизни сочетаются в одном лице формальный и неформальный лидеры, хотя встречается немало и исключений из этого правила.
В западной науке среди имеющихся способов обоснования возникновения лидерства центральное место принадлежит различным его психологическим интерпретациям. Основополагающим при этом у всех авторов является тезис о том, что в основе общественной жизни лежит человеческая психика. Считается, что она первична по отношению к явлениям социальной жизни, а человек, по природе своей индивидуалист и собственник, одержим волей к власти.
Так, французский социальный психолог Гюстав Лебон лидерство рассматривал как чисто психологический феномен. Власть лидера, по его мнению, основывается на сознательном или чаще всего бессознательном использовании законов психологии. Все властители мира, считает Лебон, всегда были бессознательными психологами, инстинктивно понимавшими душу толпы. Толпа – этим термином Лебон обозначал как случайную массу людей, так и социальные секты, касты, классы – по своей природе не обладает интеллектом и чувством личной ответственности. Поэтому он разрабатывал рецепты, призванные помочь лидерам овладеть толпой. В частности, он советовал при взаимодействии с массами прибегать к сильным выражениям, преувеличивать, утверждать, повторять и никогда не пытаться доказывать им что–либо рассуждениями. Видимо, неправильным было бы абсолютизировать данные рецепты, но нельзя и не видеть, что многие лидеры не без успеха ими пользуются и по сей день.

3.2 Особенности лидера в неформальной группе. Этика лидера

Исследования, выполненные в русле когнитивного направления, рассматривают лидеров и их последователей в качестве активных наблюдателей, оценивающих и интерпретирующих поведение друг друга с использованием определенных когнитивных схем, «прототипов» или имплицитных, «наивных» теорий лидерства.
По наиболее принятому определению, лидерство трактуется как один из процессов организации и управления социальной группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом. Считается, что феномен лидерства возникает в результате одновременного взаимодействия двух факторов: объективного и субъективного.
Лидер – это такой член группы, который выдвигается в результате взаимодействия ее членов или организует их вокруг себя при соответствии его норм и ценностных ориентаций с групповыми, и способствует организации и управлению этой группой при достижении групповых целей .
Он обладает необходимыми организаторскими способностями, занимает центральное положение в структуре межличностных отношений и способствует своим примером, организацией и управлением группой достижению групповых целей наилучшим образом.
Одна и та же ситуация и один и тот же стиль руководства будут с необходимостью вести к эффективности или неэффективности лидерства в зависимости от того, как поведение лидера детерминировано уровнем развития группы.
Опираясь на теоретические положения, выдвинутые А. С. Макаренко, понимая под лидерством социально–психологическое явление, сущность которого может быть определена как осуществление ведущего влияния одних членов группы на других в создании оптимального решения групповой задачи, проблему лидерства рассматривают в тесной связи с уровнем развития группы (коллектива).
Таким образом, лидерство – это степень ведущего влияния личности члена группы на группу в целом в направлении оптимизации решения общегрупповой задачи; лидер – это член группы, за которым все остальные члены признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интересы всей группы и определяющие направленность ее деятельности.
Попытки ученых определить совокупность черт личностных характеристик, присущих лидерам, и на основе их определения выявлять неформальных лидеров в группах, успеха не имели. Установлено, что черты лидера не являются исходными и тем более единственными детерминантами лидерства. Это связано с тем, что не столько лидер создает ситуацию доминирования в группе, сколько группа порождает, выбирает, приемлет и культивирует определенный тип лидера.
Можно выделить лишь некоторые общие черты, характерные для этики лидеров, а именно: лидеры в наибольшей степени, по сравнению с другими членами коллектива, осознают складывающиеся групповые нормы и способствуют их воплощению в жизнедеятельность группы .
Ряд авторов рассматривает лидерство как функцию ситуации, предполагая при этом, что каждая ситуация общения в группе способна выдвинуть своего ситуативного лидера. Например, для члена коллектива, который не обладает способностью выносить неопределенность, для успешного выполнения лидерских функций конкретной ситуации требуется некоторый свод фиксированных правил. Если функционирование группы допускает жесткую регламентацию их действий, то данный член коллектива потенциально может выполнять лидирующие функции. И наоборот, член коллектива, которому свойственна потребность в проявлении инициативы, будет иметь лучшие потенциальные возможности к лидерству в условиях наличия гибкой организации функционирования членов группы, а не при строгой регламентации их действий. Поскольку ситуация в любой группе, как правило, подвержена тем или иным изменениям, а черты личности более стабильны, то и лидерство в различных ситуациях может переходить от одного члена группы к другому.
Таким образом, личность в группе может находиться под влиянием нескольких неформальных лидеров. В то же время в группе возможен лидер, который доминирует во множестве ситуаций (сфер общения). Его воздействие на группу универсально. Он может единолично обеспечивать многоплановую групповую деятельность. Понимание лидерства как функции ситуации вызывает необходимость рассматривать лидерские функции как некоторое множество, элементами которого являются принятые критерии лидерства в различных сферах общения. При этом значимости влияния каждой сферы общения на характер неформальных отношений в группе могут быть различными.

Заключение

Формальные рамки внутриорганизационных процессов задаются организационной структурой и регламентируются различными нормативными документами: политиками, процедурами и техническими заданиями. Инструменты регламентации внутриорганизационных процессов обеспечивают функционирование системы управления человеческими ресурсами, которая нацелена на повышение экономической эффективности организации через формирование у сотрудников желаемого производственного поведения совместно с достижением необходимой результативности труда.
Под неформальными отношениями традиционно принято понимать отношения, существующие в группах и организациях, развитые на основе межличностного взаимодействия; также способы совершения действий, отличные от формально признанных процедур. Такие внутриорганизационные отношения людей, обусловленные не только профессиональной деятельностью, но и индивидуализированными отношениями друг к другу, чрезвычайно многообразны и имеют множество форм проявления в организации.
Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников. Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: определение потребности в персонале; вербовка и отбор персонала; обучение и переобучение; высвобождение.
Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.
В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению.
Лидерство определяется как один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид или часть социальной группы берет на себя функции осуществления координации и направления действий всей группы, которая, в свою очередь, принимает на себя обязанность подчиняться указаниям и требованиям данного индивида или части членов группы.
Лидерство как социальное явление носит всеобщий характер. Можно смело утверждать: там, где возникает то или иное человеческое сообщество, там появляются и лидеры. С этим явлением каждый человек сталкивается уже с детства. Юношеские стихийные группы всегда возглавляются лидерами, это присуще школьным и студенческим группам. Досуговые объединения взрослых также выделяют своих лидеров, в семье обязательно имеется лидер. Без лидерства немыслимы трудовые коллективы. С развитием частной собственности на средства производства, появлением социальных классов и государства лидерство становится активным компонентом политических процессов.
Лидер – это такой член группы, который выдвигается в результате взаимодействия ее членов или организует их вокруг себя при соответствии его норм и ценностных ориентаций с групповыми, и способствует организации и управлению этой группой при достижении групповых целей.
Он обладает необходимыми организаторскими способностями, занимает центральное положение в структуре межличностных отношений и способствует своим примером, организацией и управлением группой достижению групповых целей наилучшим образом.

Библиографический список

1. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя / Б.А. Аникин. – М.: Дашков и К, 2011. – 382 с.
2. Арин, О.А. Россия в стратегическом капкане / О.А. Арин // Управление персоналом. – 2012. – №4. – С.12–14.
3. Батчиков, С.А. Эффективность государственного управления / С. А. Батчиков, С.Ю. Глазьев. – М.: Дашков и К, 2011. – 467 с.
4. Богданов, А.А. Тектология: всеобщая организационная наука / А.А. Богданов. – М.: Приор, 2010. – 482 с.
5. Браун, Е.А. Понятие нетипичной занятости и классификация ее видов / Е.А. Браун // Трудовое право в России и за рубежом. – 2014. –№3. – С.78–82.
6. Валовой, Д.В. Социальный менеджмент / Под ред. Д.В. Валовой. – М.: Инфра–М, 2010. – 522 с.
7. Василенко, И.А. Административно–государственное управление в странах Запада / И.А. Василенко // Теория управления. – 2013. – №3. – С.14–15.
8. Виханский, О.С, Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.Инфра-М, 2012. – 388 с.
9. Гапоненко, А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Норма, 2013. – 455 с.
10. Гастев, А.К. Как надо работать / А.К. Гастев // Стратегия управления. – 2013. - №6. – С.15-18.
11. Друкер, П.Ф. Энциклопедия менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Дашков и К, 2013. – 521 с.
12. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М.: Инфра-М, 2011. – 588 с.
13. Керженцев П.М. Принципы организации / П.М. Керженцев. - М.: Норма, 2012. – 493 с.
14. Кирилова, Ю.В. В неформальные отношения легко войти / Ю.В. Кирилова, Н. Матюшина // Управление персоналом. – 2014. - № 15.- С.12-14.
15. Кноррин, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - М.: Дашков и К, 2011. – 329 с.
16. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков . – М.: Новый мир, 2013. – 422 с.
17. Кунц, Г.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С. Донелл. - М.: Норма, 2011. – 426 с.
18. Львов, Д.С. Системные проблемы России. Путь в 21 век/ Д.С. Львов // Управление персоналом. – 2013. - №3. – С.45-47.
19. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Инфра-М, 2012.- 423 с.
20. Пирсон, Б. Магистр делового администрирования / Б. Пирсон, Н. Томас // Управление персоналом. - 2012.- №7.- С.89.
21. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, 3.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: Инфра-М, 2012. – 412 с.
22. Пригожин, А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики) / А.И. Пригожин // Теория управления. – 2013. - №16. – С.34-36.
23. Пригожин, И. Порядок из хаоса / И.Пригожин, И.Стенгерс // Теория управления. – 2013.- №11.- С.78-81.
24. Райченко, А.В. Общий менеджмент / А.В. Райченко. - М.: Норма, 2013. – 422 с.
25. Саурин, С.А. Проблемы защиты прав работников, занятых в неформальном секторе / С.А. Саурин // Трудовое право в России и за рубежом. – 2014. - № 14. – С.12-14.
26. Стиглиц, Д.Ю. Глобализация: тревожные тенденции / Д.Ю. Стиглиц // Трудовое право в России и за рубежом. – 2013. – №5. – С.67-69.
27. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. - М.: Норма, 2012. – 433 с.
28. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А. Дж.Стрикленд.- М.: Дашков и К, 2011. – 512 с.
29. Шкатула, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатула. - М.: Инфра-М, 2011. – 522 с.


Скачиваний: 1
Просмотров: 0
Скачать реферат Заказать реферат